Die Veränderungsgleichung von Beckhard & Harris zur Überwindung von Widerständen

Damit Veränderungen stattfinden können, müssen die unterschiedlichen Kräfte, die den Wandel begünstigen, die Widerstände überwiegen. Wie kann dies sichergestellt werden, damit ein Transformationsprojekt von Erfolg gekrönt wird? Wie ist die Veränderungsgleichung von Beckhard und Harris aufgebaut?

In einer sich ständig verändernden Welt müssen sich Unternehmen, um wettbewerbsfähig und attraktiv zu bleiben, ständig neu erfinden und sich in rasender Geschwindigkeit anpassen. Die Bedürfnisse entwickeln sich, neue Technologien werden ständig entwickelt und führen manchmal zu radikalen Veränderungen innerhalb von Organisationen.

Innovation und Disruption stehen mehr denn je im Mittelpunkt der Unternehmensanliegen und -praktiken, aber auch der Unternehmensführung.

Eine Veränderung kann nur dann positiv aufgebaut werden, wenn sie richtig antizipiert und unterstützt wird. Daher ist es für jeden Manager mit Selbstachtung unerlässlich, in den verschiedenen Werkzeugen und Methoden des Change Managements geschult zu werden. Die Veränderungsgleichung - oder Formel von Beckhard und Harris - ist eines dieser wesentlichen Werkzeuge, weil sie schnell und einfach eine erste Analyse der Situation ermöglicht.

Formelgeschichte

Damit eine Veränderung eintreten kann, sind eine Reihe von Dingen erforderlich.

In den frühen 1960er Jahren erstellte David Gleicher eine Formel, die dieses Prinzip illustriert und die Kräfte hervorhebt, die jedem erfolgreichen organisatorischen Wandel innewohnen, insbesondere das wesentliche Vorhandensein von 3 Elementen, um den Widerstand gegen Veränderungen in einer Organisation zu überwinden. Modell in den 70er Jahren von Richard Beckhard (amerikanischer Theoretiker, Pionier der Organisationsentwicklung) und Reuben T. Harris aufgegriffen, dann entstaubt und verständlicher – und damit zugänglicher – von Kathleen Dannemiller in den 90er Jahren gemacht.

Es wird heute akzeptiert, dass die Formel von Gleicher entwickelt, von Beckhard und Harris gefördert, dann vereinfacht und von Dannemiller allen zugänglich gemacht wurde.

Konzept

Dieses Modell besagt, dass sich Organisationen und/oder Einzelpersonen nur ändern, wenn:

• da ist ein Unzufriedenheit was die gegenwärtige Situation anbelangt, begleitet von einem echten Wunsch nach Veränderung,
• es gibt a Vision klar, präzise und geteilt über eine bessere Zukunft und Chancen für Veränderungen,
• da ist ein Aktionsplan akzeptabel, die ersten Schritte zu dieser Vision zu spezifizieren, gewissermaßen eine Roadmap,
• die Kombination der 3 obigen Elemente ist stärker als die Widerstände wechseln.

Die 3 Komponenten „Unzufriedenheit mit dem gegenwärtigen Moment“, „Vision des Möglichen“ und „Erste Schritte“ müssen zwingend vorhanden sein, damit Widerstände gegen Veränderungen überwunden werden und die Transformation positiv ist.

Ziel

Diese einfache Gleichung bietet die Möglichkeit von eine genaue Situationsanalyse durchführen. Dies zu jedem Zeitpunkt des Veränderungsprozesses. Es ermöglicht in der Tat, studieren Sie die verschiedenen Bedingungen und Möglichkeiten in Bezug auf jede Transformation .

Es geht darum, eine Bestandsaufnahme der Situation zu machen, um die richtigen Entscheidungen zu treffen und im Sinne der endgültigen Ziele intelligent zu handeln.

Die Änderungsgleichung im Detail

Ist ein Individuum oder eine Gruppe mit der gegenwärtigen Situation nicht ausreichend unzufrieden, weder bereit genug, die Veränderungen durchzuführen, noch von der Machbarkeit der Transformation überzeugt, dann wehrt er sich, indem er sich dem Projekt mehr oder weniger offen widersetzt. Mit allen Konsequenzen, die dies für das Projekt selbst, aber auch für Einzelpersonen, das Team oder sogar das gesamte Unternehmen haben kann.

Ist eine der Komponenten D, V oder F zu klein, können die Widerstände (R) zum Wechseln nicht überwunden werden.

Die Änderungsgleichung lautet also ein einfaches und beeindruckendes Effizienzinstrument, um angesichts einer laufenden oder zukünftigen Transformation schnell eine Bestandsaufnahme der vorherrschenden Stimmung zu machen. Seine 4 Komponenten sind genau zu studieren.

D aus Unzufriedenheit - Unzufriedenheit

Die erste Komponente der Gleichung ist Unzufriedenheit, Unzufriedenheit mit der gegenwärtigen Situation und der Wunsch nach Verbesserung.

Es ist also hier von:

• die Unzufriedenheiten auflisten oder Unzufriedenheit mit der aktuellen Situation,
• sicherstellen, dass die von der Änderung betroffenen Personen Bewusstsein, dass Transformation notwendig ist ,
• sicherstellen, dass die Mitarbeiter eine echter Wunsch, die Situation zu verbessern , und daher eine Änderung vornehmen.

Die Idee ist, zu bezeugen, dass die Transformation auf jeden Fall weniger schmerzhaft sein wird als der Status quo.

Um eine erfolgreiche Veränderung zu erreichen, ist es manchmal notwendig, freiwillig einen Nährboden für Unzufriedenheit zu schaffen, damit Mitarbeiter den bevorstehenden Wandel leichter annehmen können.

V für Vision - Vision der Zukunft

Der zweite Teil der Gleichung ist eine klare Vision für eine bessere Zukunft.

Wenn Menschen den Willen haben, sich zu ändern, aber keine Ahnung haben, was sie erwartet oder wie die Transformation ablaufen wird, Wut, Frustration, Angst usw. Dies kann zu einer Blockade – oder sogar einer generellen Ablehnung – der Änderung führen.

Der Manager muss daher in seinem Change Management und der Unterstützung seiner Mitarbeiter bei jeder Transformation:

• teile deine Vision von der Zukunft Sobald die Änderung vorgenommen wurde,
• kommunizieren zu den Problemen, den vorgenommenen Verbesserungen usw.
• mobilisieren, einbeziehen und motivieren seine Truppen, indem er sich z.B. durch Möglichkeiten austauscht und das Kollektiv betont („Was ist unser gemeinsames Ziel?
• Inspirieren ändern, so dass daraus ein echtes Gemeinschaftsprojekt wird und effektive Teamarbeit induziert wird.

Das Ziel ist, dass diese Zukunftsvision nicht nur von allen Teammitgliedern geteilt wird, sondern dass sie sie sich voll zu eigen machen und zu ihren Botschaftern werden. Es spielt keine Rolle, woher die Vision kommt. Wichtig ist, dass diese Vision die von allen wird.

Der Manager wird sich bemühen sicherzustellen, dass seine Mitarbeiter ein echtes persönliches und / oder kollektives Interesse an der Transformation finden, um sie vollständig aneignen zu können.

F für Erste Schritte - Erste Schritte

Die dritte Komponente der Veränderungsgleichung befasst sich mit den ersten Schritten im Transformationsprozess.

Tatsächlich sind die ersten Schritte auf dem Weg zur Veränderung entscheidend. Sie bestimmen gewissermaßen die Qualität des gesamten Kurses und sind entscheidend für den Projekterfolg.

Der Manager sollte hier:

• einen Aktionsplan definieren gemeinsam mit seinen Mitarbeitern,
• Zeichnen Sie die ersten Schritte der Roadmap in Zusammenarbeit mit den Mitgliedern seines Teams ändern, damit jeder seinen Beitrag zum Gebäude leisten kann,
• mögliche Schwierigkeiten offen besprechen und andere Störungen, die während der ersten Schritte auftreten können,
• teilen Sie die Alternativen, die im Falle einer Falle in Betracht gezogen werden ,
• Identifizieren Sie die erforderliche Schulung und / oder Unterstützung ,
• wagen, das Thema des Scheiterns anzusprechen Transformation und evozieren einen Plan, bei Bedarf zurückzukehren.

Das Ziel ist hier, die Vision konkret zu machen. Träume zu träumen ist gut, sie zu verwirklichen ist besser!

Die Haltung, die Sie einnehmen sollten: Ergreifen Sie konkrete Maßnahmen, um greifbare Beweise für eine notwendige Veränderung zu liefern, die für alle von Vorteil ist. Geben Sie bei Schwierigkeiten nicht auf, sondern motivieren Sie die Truppen schnell neu, um den Weg der Veränderung fortzusetzen.

R für Widerstand - Widerstand

Damit die Waage zugunsten der Veränderung kippt, ist es unabdingbar, das Gewicht des Widerstands und dessen Art abschätzen zu können. Organisationen wehren sich nicht. Es sind Individuen, die Veränderungen ablehnen.

Obwohl jede Situation einzigartig ist, gibt es dennoch ein paar Allgemeingültigkeiten. Tatsächlich blockieren Einzelpersonen im Allgemeinen aus den folgenden Gründen:

• Sie sind an die Wand stellen , sah nichts kommen oder wusste nichts von dem, was vor sich ging,
• Sie denken beim Tausch verlieren (Gehalt, Verantwortung, Wohlbefinden, Organisation usw.),
• sie haben nicht nicht vertrauen , entweder gegenüber dem Initiator der Veränderung oder gegenüber der Transformation selbst,
• sie denken nicht aneinander der Aufgabe nicht gewachsen in Bezug auf Fähigkeiten, Kenntnisse oder Verantwortlichkeiten,
• Sie glaube überhaupt nicht an Veränderungen , die Tatsache, dass letzteres für wen und / oder etwas eine Verbesserung bringt,
• sie haben nicht hatte nicht genug Zeit und Informationen das Projekt zu übernehmen.

Dialog und Austausch sind gerade in Zeiten des Wandels (vorher, während und nachher) wesentliche Hebel für die Führungskraft.

Die 2 DVF-Stufen

Die 3 entscheidenden Komponenten der Gleichung (D – Unzufriedenheit; V – Vision der Zukunft und F – erste Schritte) müssen aus 2 verschiedenen und doch miteinander verbundenen Blickwinkeln betrachtet werden:

• Veränderung insgesamt, für die Organisation,
• die individuelle Auswirkung der Änderung für jeden Mitarbeiter.

Damit sich eine positive Veränderung vollzieht, gelten folgende Voraussetzungen:

• Unzufriedenheit
• für die Organisation : Akzeptanz eines Veränderungsbedarfs
• für den Einzelnen : Akzeptanz einer persönlichen Verhaltensänderung
• Vision
• für die Organisation : verstehen und akzeptieren, worauf sie zusteuert
• für Angestellte : ihre neuen Rollen und / oder Verhaltensweisen verstehen, akzeptieren und vollständig integrieren
• Erste Schritte
• für die Organisation : den Aktionsplan verstehen und akzeptieren
• für Einzelpersonen : Integration der verschiedenen Phasen, die sie durchlaufen müssen, um ihre neue Positionierung zu erreichen

Der Marathon-Effekt oder die Falle des vertikalen Managements

Die Führungskräfte haben eine umfassendere Sicht der Situation, des Unternehmens und der Fragen, die mit den ihnen übertragenen Aufgaben verbunden sind. Sie könnten versucht sein, – manchmal zu Recht – einen Aktionsplan vertikal auferlegen zu wollen, ohne sich die Zeit zu nehmen, ihn ihren Mitarbeitern zu erklären oder ihnen zu ermöglichen, sich vorab ausreichend darüber bewusst zu werden und sich gegenseitig zu verstehen.

Die Mitarbeiter sind von der Veränderung überrascht, gefangen in einer Welle, die sie nicht kommen sahen. Sie investieren Veränderungen, die nicht im Einklang mit ihrem Führer stehen. Dies kann zu Zurückhaltung und Blockaden gegenüber aufgezwungenen Transformationen führen. Der Manager mag überrascht sein, dass sein Plan, der so relevant und effektiv ist, nicht verstanden und nicht eingehalten wird.

Dies nennt man Marathon-Effekt in Anlehnung an die Läufer bei Rennen mit Tausenden von Teilnehmern: Die ersten, nahe der Startlinie - und damit die Starter - starten vom vorgegebenen Start, die am Ende der Linie - weit genug von die Startlinie, um den Schuss nicht zu hören - nur zu erkennen, dass das Rennen begonnen hatte, als es in der Gruppe etwas Aufregung gab. So können zwischen dem Start des ersten auf der Linie und dem des letzten mehrere Minuten vergehen.

Erinnern : Die Änderungsgleichung ist ein einfaches, schnelles und effizientes Instrument zur Bestandsaufnahme im Rahmen des Change Managements.