Wie vermeidet man das Syndrom des kleinen Chefs?

Aus jungen Managern werden manchmal echte Chefs. Frisch aus der Schule, aufgepumpt, voller theoretischer Kenntnisse, haben sie gerade eine Führungsposition bekommen und meinen - zu Recht oder zu Unrecht -, dass sie die Wissenschaft geprägt haben und erfolgreicher sind als ihre Vorgänger. Sie leiden unter dem, was wir das "Little-Boss-Syndrom" nennen …

Was ist ein "kleiner Koch"?

Der Ausdruck stammt wahrscheinlich aus der militärischen Welt, wo der Anführer denjenigen repräsentiert, der weiß und seinen Truppen den Gehorsam diktiert. Der "kleine Koch", auch bekannt unter dem Namen "chefaillon" - mit all der abwertenden Konnotation, die das Wort mit sich bringt, ist im Geschäft derjenige, der sich an der Spitze eines neuen Teams befindet, frisch aufgestiegen oder auf der Suche nach seinem Namen … Beweise in seiner neuen Führungsposition zu finden und kein anderes Mittel zu finden, als sein Gesetz autoritär durchzusetzen und sich hinter diesen neuen Managerstatus zu flüchten.

Als echte Geißel des Managements sind diese kleinen Chefs für viele Rücktritte, Burnouts und andere Ursachen des Rückzugs verantwortlich. Daher ist es wichtig zu wissen, wie man die Symptome dieses Syndroms erkennt - sei es bei sich selbst (niemand ist immun) oder bei einem seiner Mitarbeiter.

Was sind die Merkmale eines "kleinen Kochs"?

Die Symptome dieser Art von Verhalten sind relativ leicht zu erkennen. Bis auf wenige Ausnahmen wird der Chefaillon nicht unbedingt alle haben.

• Arroganz : hoher Glaube an sein Wissen und seine Methoden, überzeugt, dass er alles besser kann als alle anderen, Neigung zur Herabwürdigung jeden, der versucht, ihn in die Realität zurückzubringen, Neigung, sich selbst zu präsentieren und seine Erfolge zu übertreiben.
• Mangel an Empathie und Anerkennung für die Arbeit anderer: er kennt die Bedeutung des Wortes "Team" nicht, versucht nicht, seine Mitarbeiter zu verstehen, kritisiert ständig ihre Arbeit, hat immer gute Ratschläge zu verbreiten, lehnt Ratschläge oder Kritik ab, ist gegenüber allen Initiativen geschlossen Alle Erfolge werden zugeschrieben, die von seinen Mitarbeitern ausgehen.
• Lust auf Macht : er respektiert nichts und niemanden, sondern muss respektiert werden, verpasst keine Gelegenheit zu glänzen, auch wenn es bedeutet, diejenigen zu zermalmen, die ihm im Weg stehen.
• Systematische Kontrolle und permanenter Druck : Der kleine Häuptling ist immer auf dem Rücken seiner Truppen für Aufgaben, Missionen usw. von seinen Mitarbeitern durchgeführt.
• Mangel an Vertrauen : er vertraut niemandem, gibt keine Informationen weiter, weil er glaubt, als einziger in der Lage zu sein, die Aufgaben angemessen zu erfüllen, und / oder befürchtet, seinen Platz zu verlieren.
• keine Delegation : Aus Angst, seine Kontrolle und Autorität über die Gruppe zu verlieren (und als Konsequenz aus dem vorherigen Punkt), delegiert der Chefaillon nichts und verwaltet alles allein.
• Teammeetings vermeiden : Der Chefaillon zieht es vor, mit jedem einzelne kleine Einzelpunkte zu organisieren, um die Kontrolle über die gemeinsamen Informationen und den Fortschritt der Projekte zu behalten.

Wer ist von diesem Syndrom betroffen?

Betrifft dieses „Böse“ vor allem junge Führungskräfte, die frisch aus der Schule kommen, kann es auch bei einem Mitarbeiter vorhanden sein, der gerade erst eine Führungsposition eingenommen hat und zum ersten Mal in seiner Karriere ein Team leiten muss.

So oder so, sie sind im Grunde keine mürrischen oder schlechten Menschen. Tatsächlich ist dieses Syndrom das Ergebnis eines Cocktails von Elementen wie Unerfahrenheit als Vorgesetzter, Versagensangst, einem tiefen Mangel an Selbstvertrauen …

Was sind die Gefahren des "Little Boss"-Syndroms?

Diese Art von Syndrom kann schnell mehr oder weniger schädliche Folgen für ein Team oder sogar für das ganze Unternehmen haben. Unter den häufigsten Belästigungen können wir insbesondere erwähnen:

• Verschlechterung der Atmosphäre im Team,
• moralische Belästigung gegenüber seinen Mitarbeitern,
• Unproduktivität,
• Demotivation der Mitarbeiter,
• erhöhter Stress, Erhaltung eines für Burn-out günstigen Bodens,
• hohe Fluktuation des an diesem Syndrom leidenden Managerteams,
• Spannungen und Konflikte mit Mitarbeitern …

Wie kann man nicht in die Falle des "kleinen Kochs" tappen?

Unter dem Druck des Aufstiegs und der neuen Führungsaufgaben wird jeder in dieser neuen Haltung wahrscheinlich in die Falle dieses Strebens nach Legitimität tappen und ein Chefaillon werden.

Um nicht dorthin zu gelangen, sind ein paar Tipps interessant.

Nehmen Sie sich Zeit zum Beobachten, bevor Sie handeln

Wenn man an der Spitze eines neuen Teams ankommt, ist es selten günstig, von den ersten Tagen an alles zu revolutionieren. Unabhängig von der Erfahrung, die Sie als einfacher Angestellter erworben haben. Wer seine erste Führungsposition ergattert, muss in erster Linie Demut zeigen und stimme zu, wieder "Anfänger" zu werden. Ein noch so prestigeträchtiges Diplom erweckt keinerlei Arroganz oder Angemessenheit.

Daher ist es als erster Schritt angebracht, die Kultur Ihres neuen Unternehmens aufzusaugen, jeden Ihrer Mitarbeiter kennenzulernen, zu hinterfragen, zuzuhören, Ihre Noten zu nehmen, um die am besten geeignete Führungsposition einzunehmen.

Aktives Zuhören ist hier mehr denn je eine Bereicherung, die es unbedingt zu beherrschen gilt.

Passen Sie Ihr Management an

Es gibt kein ideales Managementmodell unter allen Umständen, in allen Kontexten und in allen Organisationen, was auch immer sie sein mögen. Jedes Unternehmen, jeder Tätigkeitsbereich, jedes Land hat seine Vorlieben, die sich manchmal völlig unterscheiden.

Darüber hinaus wäre es eine schlechte Idee, seine Führungsweise seinem Vorgänger oder einem anderen Manager des Unternehmens nachzubilden. Was mit einer Persönlichkeit / einem Team funktioniert, funktioniert nicht unbedingt mit einer anderen.

Die Idee besteht darin, die Unternehmensführung an die Unternehmenskultur, die globale Strategie und die Persönlichkeit der Mitarbeiter anzupassen und gleichzeitig ihre persönliche Note einzubringen und ihre Werte zu respektieren.

Arbeite an deinen Soft Skills

Neben technischen Kenntnissen und Fähigkeiten sind natürlich auch bestimmte menschliche Eigenschaften erforderlich. Sie sind besonders wichtig, um dem Syndrom des kleinen Chefs nicht in die Falle zu tappen. Somit wird der neu in dieser Führungsfunktion angekommene Manager sicherstellen, dass er an folgenden Soft-Skills arbeitet:

• Selbstvertrauen : Aggressivität, Versagensängste und Verachtung für andere sind oft mit einem Ich-Problem verbunden, das zu analysieren interessant ist, um dieses Selbstbewusstsein entwickeln und gesunde Beziehungen zu Kollegen aufbauen zu können .
• Empathie : unabdingbar für eine Führungskraft, die durch empathische Kommunikation ein Klima des Vertrauens bei seinen Mitarbeitern schafft, das sich gehört, gehört und verstanden fühlt. Empathie ermöglicht durch die Synchronisierung mit seinem Gesprächspartner eine flüssige und effektive Kommunikation.
• Durchsetzungsvermögen Zu wissen, wie man sich durchsetzt und seinen Platz im Unternehmen einnimmt, ohne andere zu zerquetschen, ist für jeden Manager eine wesentliche Eigenschaft.
• Kollektivgefühl : Ein Team zu führen bedeutet zu wissen, wie man die Fähigkeiten aller mit einem gemeinsamen Ziel identifiziert und orchestriert. Ein guter Manager ist einer, der es versteht, die Fähigkeiten und Talente jedes einzelnen seiner Mitarbeiter in den Dienst der kollektiven Intelligenz zu stellen. Die Erfolge werden somit von allen gemacht und nicht von der Führungskraft allein.
• zwischenmenschliche Fähigkeiten : Eine harmonische Kommunikation mit seinen Gesprächspartnern, ein intelligenter und respektvoller Umgang mit anderen ist eine wesentliche Fähigkeit einer Führungskraft. Letztere müssen in der Tat in der Lage sein, verschiedene Arten von Situationen intelligent zu bewältigen: Erfolge, Fallstricke, Spannungen, Konflikte usw.
• Sinn für Organisation : ein wesentliches Talent, sich nicht von der Arbeitsbelastung und dem Termin- und Zieldruck überwältigen zu lassen, sondern auch das Team und seine Fähigkeiten bestmöglich zu orchestrieren, um die gesetzten Ziele zu erreichen.

Lernen Sie, mit Stress umzugehen

Stress ist einer der Marker für das Little-Boss-Syndrom. In der Tat setzt sich der neue Geschäftsführer dort, wo er vorangetrieben wurde, so viel Erfolgsdruck aus, dass er alle Rationalität und alle Menschlichkeit verliert. Ziel ist es, schnell zu zeigen, dass es in dieser Haltung legitim ist.

Der brandneue Manager muss dann lernen, mit seinem Stress umzugehen. Wenn ihn seine Hierarchie zu sehr drängt, ist es wichtig, dass er diese Verschiebung durch die Eröffnung des Dialogs entschärft, um den Druck abzubauen und gelassener vorzugehen. Wenn sich der Manager zu sehr unter Druck setzt, muss er versuchen, einen Schritt zurückzutreten und sich gegebenenfalls in der Anfangsphase seiner Mission Hilfe holen, um sich in dieser neuen Haltung zu beruhigen.

Effektiv kommunizieren

Kommunikation ist die Basis jeder gesunden Beziehung. Wir können nicht nicht kommunizieren. Effektive Managementkommunikation ist unerlässlich, um die Mission eines jeden Managers zu erfüllen. Dies für verschiedene Zwecke, einschließlich:

• Austausch und Dialog mit Mitarbeitern,
• bringen die Menschen zurück ins Herz des Unternehmens,
• ein Klima des Vertrauens und des guten Teamzusammenhalts schaffen,
• effektiv motivieren, inspirieren, einbeziehen
• eine konstruktive Verbindung zwischen den verschiedenen Unternehmensebenen aufrechtzuerhalten,
• am Geist des Unternehmens teilhaben und die Zugehörigkeit zu ein und derselben Organisation stärken,
• Arbeit für kollektive Intelligenz, Kooperation und Innovation,
• den anvertrauten Missionen und Aufgaben einen Sinn geben,
• die Ziele seiner Mitarbeiter klar und präzise definieren …

Hilfe erhalten

Es ist keine Schande, um Hilfe zu bitten - Rat, Rat - für ein bestimmtes Führungsproblem, an dem Sie feststecken. Der neue Manager kann auch um Unterstützung bitten - Coaching, Training, Mentor -, um seine neue Mission bestmöglich zu erfüllen.

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