✅ CMMI®-Modell: Definition und Implementierung

Auch wenn interne Methoden oder Prozesse verwendet werden, passen sie sich nicht immer einem sich verändernden und wettbewerbsorientierten Umfeld an und können so ihre Reproduzierbarkeit – und letztlich ihre Legitimität – einschränken.

Wie können wir dann die Messung dieser strukturellen Schwierigkeiten objektivieren und effiziente und nachhaltige kontinuierliche Verbesserungsprozesse implementieren? Hier setzt die Capability Maturity Model Integration an, zusammengefasst unter dem Akronym CMMI®.

Entstehung und Definition des CMMI®-Modells

Das CMMI®-Modell wurde in den 1980er Jahren vom DoD (Verteidigungsministerium der Vereinigten Staaten) initiiert, bei dem nur 5 % der Projekte konform und termingerecht geliefert wurden. Diese Schwierigkeiten haben zur Entwicklung eines Kriterien-Benchmarks geführt, das es dem Unternehmen ermöglicht, seine Softwarelieferanten zu bewerten. Das CMMI®-Modell endete schließlich 1991, zunächst nur für das Software-Engineering ( Software ). Das CMMI wurde dann auf andere Bereiche ausgedehnt: Computerhardware ( Hardware- ), Dienstleistungserbringung, Personalmanagement.

Die Legitimität von CMMI® ergibt sich aus der Vielzahl potenzieller Hindernisse für den Erfolg eines Projekts. Budgetmanagement, Reaktion auf Anforderungen, Reporting, Management … Dies sind alles Elemente, die einer Organisation innewohnen, die isoliert betrachtet zu einer Ursache für Zeit- und Budgetverschiebungen werden können.

Das CMMI® bietet einen methodischen Rahmen, um die organisatorische Effizienz zu gewährleisten Gesamt , basierend auf einem Referenzmodell und bewährten Verfahren. Ziel ist es, die Kapazität einer Struktur zur Durchführung von Projekten in Bezug auf Fristen, Funktionen und Budget zu messen.

Es wird hauptsächlich von großen Organisationen verwendet, die große IT-Projekte durchführen (Intel, Nokia, IBM, Motorola usw.).

Fortschritte bei der Reife von Projektmanagementprozessen

Diese Fähigkeit wird anhand einer 5-stufigen Reifegradskala bewertet, die in Indikatoren unterteilt ist, die zur Bewertung der von einem "Team" (Arbeitsgruppe, Projektteam oder sogar der gesamten Organisation) durchgeführten Aktivitäten erforderlich sind. Obwohl sich das CMMI®-Modell (dessen Standard vom CMMI-Institut abgeleitet wurde) zwischen den Unternehmen unterscheidet, ist es um einen "Kern" herum strukturiert, der 60% der Praktiken abdeckt.

Im Allgemeinen ermöglicht der Reifegrad-Ansatz, Organisationen gegenüber den Launen ihres Umfelds (technologisch, wettbewerbsorientiert) durch die Einrichtung zuverlässiger Prozesse solider zu machen ( zuverlässig ), gemeinsam konstruiert, geteilt und von allen verstanden.

Jeder der 5 Ebenen ist eine Liste von Prozessen zugeordnet, die in 4 Kategorien gruppiert sind: Projektmanagement, Engineering (Design, Implementierung), Support (Unterstützung des Projektmanagements) und Prozessmanagement (Aktivitäten der Organisation zur Förderung des Fortschritts ihrer Projekte). . Die Stufen 2 bis 5 sind zertifizierungspflichtig.

Level 1	Initial
	Die Prozesse sind zufällig und „reaktiv“, was das Risiko von Minderqualitäten und Slippages erhöht. Der Erfolg von Projekten hängt mehr von den individuellen Fähigkeiten der Projektleiter ab als von kollektiven und koordinierten Anstrengungen.
Level 2	Gelang es ( gelang es )
	Ein gewisses Maß an Projektmanagement ist erreicht. Die Projekte werden geplant, durchgeführt und evaluiert, aber viele Elemente müssen noch verbessert werden. Die Prozesse beginnen, replizierbar zu werden.
Stufe 3	Definiert
	Organisationen, die dieses Niveau erreicht haben, sind eher proaktiv als reaktiv. Organisationsweite Standards werden implementiert, um Projekte zu leiten. Die verschiedenen Einheiten identifizieren ihre Lücken und ihre Verbesserungsziele.
Level 4	Quantitativ verwaltet
	Die Messung von Abweichungen und deren Verwaltung wurden verbessert. Die Organisation arbeitet mit quantitativen Daten, um gut identifizierte Prozesse zu etablieren, die den Bedürfnissen der Akteure entsprechen. Risiken werden antizipiert und weitere Daten zu möglichen Beeinträchtigungen stehen zur Verfügung.
Level 5	Optimiert oder in Optimierung
	Wir erreichen die letzte Stufe der kontinuierlichen Verbesserung, in der die Prozesse stabil und flexibel sind. Es ist der ideale Nährboden für die Umsetzung "agiler" und innovativer Praktiken in einem zunehmend kontrollierten Umfeld.

Hinweis: Das CMMI®-Modell ist mit anderen Modellen (Scrum, Prince 2 usw.) kompatibel, die an der Progression in der Kapazitätsmessskala teilnehmen.

Implementierung

Ein CMMI®-Ansatz ist ein Projekt für sich, das einen erheblichen Einsatz von personellen und finanziellen Ressourcen erfordert. Das Team wird bestehen aus:

Vertreter der bewerteten Organisation;
Vertreter des bewertenden Unternehmens. Dieser muss von ISACA zertifiziert sein, ist seit 2016 Inhaber des CMMI Instituts.

Das CMMI-Projekt läuft dann in 5 Phasen ab, von der Initialisierung bis zur offiziellen Bewertung, die einem Audit der Implementierung guter Praktiken innerhalb der Organisation ähnelt. Es bietet eine Momentaufnahme der Praktiken innerhalb der Organisation zum Zeitpunkt der Bewertung, führt jedoch nicht zur Zertifizierung. Ein höheres Niveau wird erreicht, wenn die operative Umsetzung der vom CMMI®-Modell geforderten guten Praktiken in Projekten überprüft wird.

Erwartete Ergebnisse

Nach Angaben des CMMI-Instituts verbessert die Implementierung der Methode die Produktqualität um 70 %, die Produktivität um 54 % und die Entwicklungsgeschwindigkeit um 23 %. Tatsächlich besteht die zentrale Idee des CMMI®-Modells darin, die Prozessleistung in den Mittelpunkt der Organisation zu stellen, indem Ziele durch eine bessere Überwachung von Indikatoren direkt mit dem Betrieb verknüpft werden.

Die „Sicherung“ der Ebenen durch den Ratscheneffekt ermöglicht es dann, Agilität und Belastbarkeit im gleichen Ansatz zu kombinieren, indem Prozesse eingerichtet werden, die an eine sich entwickelnde Umgebung angepasst sind. Zertifizierte Unternehmen können durch die vom CMMI-Institut ständig überarbeiteten Inhalte von den Erfahrungen und Erkenntnissen ihrer selbst, aber auch anderer Strukturen profitieren.

Nachteile

Andererseits ist die Vollständigkeit des CMMI®-Modells auch seine Schwäche: Es kann als zu detailliert angesehen werden (daher wird es hauptsächlich von großen Strukturen übernommen) und man wird beim ersten Ansatz schnell mit Informationen überhäuft (5 Stufen, 25 Kriterien, 4 Prozesskategorien…). Es bedarf daher solider praktischer Erfahrung, verbunden mit einer zumindest veränderungsdurchlässigen Organisationskultur (Mitarbeiterbeteiligung, Strenge, Austausch und Kommunikation etc.). Es wird also darum gehen, den „richtigen“ Reifegrad für die Organisation auszuwählen.

Zudem müssen die hohen Kosten einer CMMI®-Zertifizierung über die vom CMMI-Institut von vornherein angekündigten Fortschrittsanteile hinaus in Relation zum erwarteten Nutzen bewertet werden können.