Dashboards für Verkäufer: Versorgungsunternehmen und Bau

Lernen Sie von Daniel Burnand, wie Sie eine vollständige und effektive TB aufbauen und davon profitieren. Ein Werkzeug für Vertriebsleiter und den Außendienst.

Überraschenderweise halten viele Unternehmen an allzu einfachen Methoden fest, um die Qualität der von ihren Vertriebsmitarbeitern erzielten Ergebnisse zu bewerten. Der erzielte Umsatz und die prozentuale Veränderung zum Vorjahr, ergänzt um die prozentuale Zielerreichung (sofern vorhanden) sind oft die einzigen berücksichtigten Kriterien.

Schnelle Navigation

• Ziele eines Dashboards
• Wie baut man ein effektives Werkzeug?
• Datenquellen
• Kriterien und Indikatoren

Ziele eines Business-Dashboards

Der Manager von 5 oder 50 Verkäufern kann sich mit Basisindikatoren nicht zufrieden geben. Obwohl er nicht die Gabe der Allgegenwart hat, ist es für ihn unerlässlich, über die Werkzeuge zu verfügen, die es ihm ermöglichen, sein Team zeitgerecht und dynamisch dauerhaft zu lokalisieren:

• Individuelle und kollektive Ergebnisse und ihre wahrscheinliche Entwicklung
• Die wahren Ursachen für Erfolg und Misserfolg
• kollektive und individuelle Förderung der gesetzten Ziele
• die besonderen Probleme, auf die alle oder nur einer gestoßen sind
• die Entwicklung eines jeden relativ zu anderen und zu sich selbst
• die Abdeckungsqualität für alle Kundenkategorien in allen Branchen
• der Verkauf der gesamten Produktpalette durch alle
• den Umfang und die Qualität der Prospektion und die erzielten Ergebnisse
• die Kosten seines Verkaufspersonals

Alle gesammelten Elemente müssen nur ein Ziel haben, die Aktion des Vorgesetzten und / oder des Handelsvertreters. Für die Aufsicht stellen sie Mittel zur Animation des Verkaufspersonals, seiner Motivation, zur Identifizierung der „Darsteller“… und der anderen, zur Feststellung des Schulungsbedarfs und zur Beurteilung der Angemessenheit der zu erreichenden Ziele Vergütungsmethode für Verkäufer.

Wie baut man ein effektives Werkzeug?

Jedes Vertriebs-Dashboard muss unter Berücksichtigung bestimmter Eigenschaften eingerichtet werden:

• unbestreitbar: Elemente, die von den Vertriebsmitarbeitern selbst erstellt werden
• Einfach: für alle sofort verständlich
• Selektiv: wenige überzeugende Zahlen
• Relevant: realistische Geländeeigenschaften
• Betriebsbereit : identifiziert die zu ergreifenden Korrekturmaßnahmen
• Dynamisch: Standbild und Film der Evolution
• Pünktlich: Veröffentlichung mit relevanter und respektierter Häufigkeit
• Geprüft: um regelmäßig herabgestufte wirtschaftliche Kriterien zu eliminieren
• Verteilt: so weit wie möglich im Unternehmen

Es ist auch notwendig, einige übliche Fehler zu vermeiden:

• Nicht existent: unter Annahme von Führungsqualitäten?
• Komplex: unverständliche zusammengesetzte Verhältnisse
• Sich verengen : Vision nur (zu) kurzfristig
• Veraltet: Kriterien zu lange unverändert
• Irregulär: unregelmäßige und verspätete Veröffentlichung
• Wahrgenommen (richtig oder falsch) als Überwachungssystem zu sanktionieren

Um Dashboards zu erstellen, müssen vorab eine Reihe von Definitionen und Auswahlmöglichkeiten geklärt werden:

1. 1 - Kundenzahl (Anzahl der kontaktierten Firmen oder Personen?)
2. 2 - Definition der Kontaktqualifikation (Ehemaliger Kunde, Interessent, Neuer Kunde)
3. 3 - Auswahl und Anzahl der Handelsgeschäfte (Angebot, Besichtigung, Bestellung, etc.)
4. 4 - Kodifizierung ihrer Ziele (Prospekte, Werbung, Angebot, Bestellung usw.)
5. 5 - und die erzielten oder erwarteten Ergebnisse (abwesend, kein Interesse, Bestellung … folgt)
6. 6 - Kodierung von Produktfamilien und Konvention ihrer durchschnittlichen Bewertung
7. 7 - Identifizierung von Kundenkategorien (Großhändler, Verwaltung, Verschreiber, etc.)
8. 8 - Und ihre Unterkategorien (Parfümgroßhändler, Regionalverwaltung, etc.)
9. 9 - Organigramm des/der gewählten Vertriebskanal(s), beschrieben und erklärt

Datenquellen

Die Anzahl und die relative Komplexität dieser Kriterien lassen vermuten, dass es für den Verkäufer schwierig ist, eine synthetische Darstellung seiner Tätigkeit zu geben. Es ist nicht so; Er kann dies dank einer kleinen Anzahl einfacher Dokumente, die er während seiner Tätigkeit ausfüllen muss:

Ein täglicher Aktivitätsbericht

Datiert und nummeriert (siehe Beispiel für einen Verkaufsbericht), eine einzelne Seite, die unmittelbar nach dem Besuch ausgefüllt wird (um wichtige Punkte nicht zu vergessen), jeden Abend an das Unternehmen gesendet (idealerweise per CRM, andernfalls per E-Mail) mit den folgenden Informationen:

• Ort der Abfahrt und Ankunft der Tour mit Km auf dem Zähler
• Zur Erinnerung "Tag (eventuell) verbracht" mit Herrn… (Kunde oder Kollege)
• In einer Zeile für jeden Kontakt:
  • - Ort und Postleitzahl
  • - Firmenname (und/oder Person)
  • - In einer Spalte „Kontaktqualifikation“ (AC, PR, Neukunde) den Kategoriecode angeben (§7)
  • - In einer Spalte wird „Ziel“ als codiert bezeichnet (§4)
  • - In einer Spalte "Ergebnis" kodifiziert erhalten (§5)
  • - Bei Bestellung: gezählt und bewertet nach Produktfamilie (§6)
  • - Für den Tag aufsummiert:
    • - Die Anzahl der gefahrenen Kilometer (unproduktive Zeit)
    • - Die Anzahl der Besuche bei
      • - Ehemalige Kunden
      • - Aussichten (ohne Ergebnis)
      • - Neue Kunden eröffnet
      • - Gesamt
      • - Die Anzahl der angenommenen Bestellungen
      • - Die Summe ihrer Werte (§6)
      • - (möglicherweise, nicht unbedingt) die Nummer des "Folgebesuchs", der aufgrund einer Situation oder einer zu stellenden Frage erforderlich ist, spezifisch für diesen Kunden.

Dieser Bericht bildet die Grundlage für die Erstellung der wöchentlichen, monatlichen, vierteljährlichen und jährlichen Dashboards, indem einfach die ausgewählten Daten, die am Ende dieser Zeiträume gesammelt wurden, für jeden Verkäufer und die Gesamtheit der Vertriebsmitarbeiter addiert werden. Sie werden durch eine Zusammenfassung der Kommentare und Informationen (nur wenn wichtig) ergänzt, die der Verkäufer während des betreffenden Zeitraums gesammelt hat.

Eine wöchentliche Spesenabrechnung

Darin sind die Ausgaben nach Art (Transport, Unterkunft, Verpflegung, Einladungen usw.) nach dem vom Unternehmen festgelegten Verfahren aufgeführt.

Es ist offensichtlich, dass die Auswahl aller, eines Teils oder anderer als den hier ausgewählten Kriterien von der Art der verkauften Produkte oder Dienstleistungen (Investition oder Verbrauchsmaterial, Katalog oder Schätzung …), der Anzahl der Verkäufer, der Verkaufsart (Snatch? nach Etappen?). Kurz gesagt, für den Verkäufer und sein Management aussagekräftig sein, indem Sie die Aktion mit dem notwendigen Rückblick für die Analyse synthetisieren. Eine unschätzbare Hilfe für den Verkäufer durch das systematische Hinterfragen der Gewohnheiten.

Welche Kriterien? Welche Indikatoren?

Abhängig von der Verbreitungshäufigkeit und der Reaktionsgeschwindigkeit, die zur Korrektur eines Befundes erforderlich ist, können die Dashboards eines einzelnen Verkäufers entweder oder gleichzeitig einen einmaligen oder kumulierten Wert, einen festen oder gleitenden Durchschnitt, eine Abweichung in %, über einen Zeitraum ( Tag, Woche, Monat, Quartal usw.). Das gleiche gilt für eine Gruppe von Daten (alle Verkäufer, alle Interessenten, eine Kategorie von Kunden usw.). Die Wahl der Darstellung der Ergebnisse (Werte- und Prozenttabelle, gleitende Durchschnittskurve usw.) muss sich an der Lesbarkeit einer Tatsache oder eines Trends orientieren.

Die Kriterien der Dashboards können gleichzeitig aus mehreren Blickwinkeln gewählt werden, um die Ergebnisse zu "kreuzen":

Aktivität

• Die Anzahl der Arbeitstage gibt die zum Verkauf verfügbare Zeitbasis an. In einem Unternehmen, das gleichzeitig in mehreren Kreisen vertreibt, können sie sich unterscheiden und die Besuchszeit des Vertriebsmitarbeiters beeinflussen. Sie müssen dann unterschieden werden, um zu summieren.
• Arbeitstage , die nach Vereinbarung acht Stunden Arbeitszeit für den Verkäufer darstellt, wobei alle Abwesenheiten von den Arbeitstagen abgezogen werden; sie geben die potenzielle Verkaufszeit an. Sie können einen Ausfall von bis zu 10 % an Arbeitstagen bedeuten. Daher ihre Bedeutung.
• Vom Stärkeren her, die Tage auf der Straße ; Der Einfachheit halber in Halbtage gezählt, um diejenigen, die sich teilweise anderen Tätigkeiten widmen, unterteilen zu können, bilden sie den einzig wahren Maßstab der produktiven Tätigkeit des Verkäufers. Die dynamische Untersuchung des Prozentsatzes der Straßen im Vergleich zu den Arbeitstagen zwischen den Verkäufern untereinander liefert ein wichtiges Bild einer ersten Maßnahme, die in Bezug auf die niedrigeren Verhältnisse zu ergreifen ist. Die Organisation des betreffenden Verkäufers muss dann überprüft werden …
• Die Anzahl der täglichen Besuche , die bei einem Außendienstmitarbeiter beobachtet werden, werden sinnvoll verglichen, zum Beispiel nach Abteilungen kumuliert, um die geografische Abdeckung des Sektors zu qualifizieren:
  • - In jeder der Kundenkategorien, um deren Abdeckung herauszufinden
  • - Für diejenigen, die sich der Prospektion widmen, in %, um das Ausmaß zu messen
  • - At% führt zur Eröffnung eines neuen Kunden, der sein Ergebnis anzeigt
  • - Die Kilometer, die er zurückgelegt hat, um den Wert seiner Tour im Vergleich zu anderen Verkäufern in Branchen vergleichbarer Größe zu qualifizieren.
  • - Die Qualität der Besuche
    Kann gemessen werden durch:
    • - Die Anzahl der angenommenen Bestellungen und deren Werte im Verhältnis zu den gefahrenen Kilometern unterstreichen die Qualität der Rundgänge eines Verkäufers im Verhältnis zueinander sowie zum Durchschnitt anderer Verkäufer; Dies sollte zu einer Überprüfung der Organisation von Touren oder sogar der Größe bestimmter geografischer Sektoren führen, um die Belastung der Vertriebsmitarbeiter zwischen ihnen auszugleichen.
    • - Die Anzahl der angenommenen Bestellungen und deren Werte im Rahmen von "geführten Touren" eines Vertriebsmitarbeiters. Dieses Ergebnis ermöglicht es, die „Ersatzbestellung“ für die verkauften Mengen des Distributors an seine Kunden zu zuvor ausgehandelten Konditionen auszuhandeln!
    • - Die Anzahl der abwesenden, desinteressierten oder überlagerten Kunden in allen oder einer Kategorie, rechtfertigt es, das Timing der Touren zu überprüfen …
    • -… und oder ihre Relevanz nach Kundenkategorie.
    • - Unterstützung bei der Verkaufsförderung , von seinem Chef oder einem Trainer, ist eine privilegierte Gelegenheit, den Fortschritt jedes Besuchs Schritt für Schritt vom Betreten bis zum Verlassen des Kundengeländes zu verfolgen, einschließlich der Präsentation von Produkten, Preisen und Befehlen (genommen oder verpasst)…. Die vorläufige Definition der vorhersehbaren Phasen ermöglicht die Erstellung eines Standardbogens, der für jeden in Qualifikationen des möglichen Ergebnisses vom besten bis zum schlechtesten ausgeschnitten ist. Das vom Beobachter abgeschlossene abendliche Gespräch mit dem Außendienstmitarbeiter sollte ein Dashboard mit wünschenswerten Verbesserungen des Besuchsablaufs darstellen. Sie werden bei einem weiteren gemeinsamen Rundgang in gleicher Weise beobachtet und nochmals notiert; um die vorgenommenen Änderungen zu notieren … hoffen wir auf Verbesserung.

Kundenbasis

Das Eintreten eines Handelsvertreters in eine bereits befolgte oder nicht befolgte Branche ist die wesentliche Möglichkeit, die ihm zugeordnete Gesamtklientel namentlich, geordnet nach Kategorien, mit Angabe der Käufe, detailliert nach Produkt, Jahr für Jahr, möglichst seit der Eröffnung des Kontos; jedenfalls für die zwei oder drei vorangegangenen Jahre.

Auch die Liste der Kunden, die ein Jahr (oder länger) inaktiv waren, ist wichtig, um sie weiterzugeben. Es stellt ein interessantes Sanierungspotential dar, da die Gründe für die Aufgabe vielleicht verschwunden sind, die bisherigen Gründe für eine positive Entscheidung noch vorhanden, vielleicht sogar verbessert sind.

Die Messung der in der Branche beobachteten Ergebnisse in Bezug auf die anerkannten Kriterien zur Bewertung der jeweiligen Tätigkeit in der betreffenden Wirtschaftsbranche (Umsatz / Einwohner, Umsatz / zugelassenes Fahrzeug usw.) besten Sektor oder dem Durchschnitt der Sektoren. (Anmerkung: Mr. Average existiert nicht!)

Ein wichtiger Teil des Dashboards des Verkäufers sollte für die Kundengewinnung reserviert sein, egal ob:

• Die Liste der Interessenten, die nach Kategorien und Abteilungen identifiziert wurden und ihre Beherrschung des Potenzials demonstrieren
• Die Besuche bei jedem, die den Umfang der Prospektion angeben
• Der Prozentsatz der Gesamtbesuche misst die Dichte der Prospektion
• Neue Kunden öffnen die Kristallisation der Ergebnisse
• Ehemalige Kunden, die während des Zeitraums inaktiv geworden sind, um die Gründe zu verstehen (übermäßige Prospektion aufgrund eines Systems der finanziellen Motivation? Neues Produkt für ein bisher vernachlässigtes Kundensegment?)

Ziele

Wird dem Verkäufer das Budget, die Quote oder das Ziel (der Name ist egal) ohne Rücksprache auferlegt und daher von ihm (zu Unrecht, aber oft zu Recht) als nahezu unerreichbar beurteilt, wird selbst eine verbesserte Vergütung entsprechend den erzielten Ergebnissen schwierig ., damit es sich daran hält.

Es ist vorzuziehen, ein Verfahren für die Präsentation von Verkaufsprognosen durch den Verkäufer einzurichten:

• Konstruiert und argumentiert Kunde für Kunde, für alle Kunden A und eine ausreichende Anzahl von Kunden B, um mindestens 80 % der jährlichen Gesamtsumme für den Sektor zu erreichen. Aufgeführt in der Mitte des 3 ^NS Quartal des laufenden Jahres wird die Prognose durch den Vergleich der erzielten Ergebnisse erstellt
  • (1) zu denen am Ende des gleichen Zeitraums der Vorjahre
  • (2) und die Gesamtergebnisse der Vorjahre
• Muss hinzugefügt werden die erwarteten Ergebnisse von "heißen" Aussichten
• … und abgezogen verlorene Kunden während des Jahres.

Dies sollte zu EINER (nicht DER) Prognose führen, die sinnvollerweise mit einer anderen verglichen wird:

• Nach in der Branche verkauften Produktlinien, alle Kunden zusammen
• Nach der gleichen zeitlichen Argumentation wie für Kunden
• Steigende Ergebnisse durch die datierten Auswirkungen geplanter Preiserhöhungen und Produkteinführungen
• Reduzierung von Werbeaktionen und eingestellten Produkten

Dieser zweite Ansatz von ANOTHER Forecast wird in der Diskussion, die dann zwischen dem Verkäufer und dem Management stattfinden kann, nützlich sein, um eine möglichst realistische PROGNOSE zu erreichen. Es wird dann ganz normal, eine Produktivitätsanstrengung zu fordern, indem man ein über den Prognosen liegendes Ziel setzt, indem man es einer den erzielten Ergebnissen entsprechenden Vergütungsverbesserung unterzieht. Darüber hinaus ist die Verbesserung der Prognosesicherheit "sehr vorteilhaft" für das Unternehmen, um seine Produktion, Einkäufe, Bestände und damit seine Servicequalität zu verwalten!

Das Ergebnismonitoring stellt dann ein realistisches und motivierendes Dashboard dar durch die Veröffentlichung, zum Beispiel zu Beginn jeder Woche,

• des Umsatzes der Vorwoche jedes Sektors und des Gesamtumsatzes
• Kumuliert seit Monatsbeginn in % des im Monat zu erreichenden Ziels
• Kumulative Ergebnisse aus Vormonaten (und/oder Quartalen) zu kumulierten Zielen …
• Wird im gesamten Unternehmen angezeigt, damit jeder Verkäufer (und alle anderen) motiviert ist, sich für die Erreichung der Ziele einzusetzen.

Über die Umsatzziele hinaus ist es angesichts der Schwierigkeiten, auf die er gestoßen ist, und der festgestellten Schwächen in seinen Ergebnissen während des jährlichen Bewertungsgesprächs des Vertriebsmitarbeiters durch das Management sinnvoll, ihn zu bitten, schriftlich ein Dashboard mit einer kleinen Anzahl vorzuschlagen messbarer jährlicher Verbesserungen nach vereinbarten Methoden. Zum Beispiel die Anzahl der Besuche pro Tag, Prospektionsbesuche in einer bestimmten Abteilung, im Auftrag verkaufte Referenzen usw. Nach möglichen Änderungen akzeptiert und von seinem direkten Vorgesetzten unterzeichnet. Sie werden sinnvollerweise zu vereinbarten Terminen und mindestens im Folgejahr zeitgleich überprüft, um neue zu besprechen … oder gleich!

Andere Kriterien

Über die hier genannten Kriterien hinaus kann es je nach Unternehmen und aufgetretener Problematik sinnvoll sein, weniger offensichtliche oder sogar ungewöhnliche Kriterien für Verkäufer zu analysieren:

• Anzahl Referenzen pro Auftrag im Durchschnitt (Kontrolle des Sortiments)
• Wert und Entwicklung der Bruttomarge pro Bestellung (Rentabilität vs. Durchschnitt)
• Anzahl der Vorführungen zu der der Aufträge (Abschlussfähigkeit)
• Anzahl der erstellten Angebote und erhaltenen Aufträge (Fehlerursachen)
• % der Anzahl Gutschriften / Anzahl Rechnungen ("kann"-Bestellungen?)
• Liste der Anzahl und Gründe für entgangene Geschäfte (Antwort auch vereinbart: der Preis)
• Die Verlässlichkeit von Verkaufsprognosen (in % der Ergebnisse) im Vergleich zu den gesetzten Zielen
• Die Marktanteile eines Sektors im Vergleich zu den anderen …

Nicht zuletzt Entschädigung; und deren wahrscheinliche Auswirkung auf die von den Verkäufern erzielten Ergebnisse. Vertraulichkeit, die zwischen HRD, Vertriebsabteilung und Vertriebsmitarbeitern einzeln aufbewahrt werden muss.

Bei vollständiger Festvergütung (Nettogehalt + Gebühren + Kosten) beschränkt sich das Dashboard auf den Vergleich von einem Vertriebsmitarbeiter zum anderen (oder demselben, von einem Quartal oder von einem Jahr zum vorherigen) zu den direkten Kosten nur (% Vergütung + Gebühren + Abgaben auf Produktumsatz). Hinsichtlich der teilvariablen Vergütung (Festgehalt + Boni, Provisionen, Boni, Wettbewerbe etc.) kann die Analyse nach Außendienstmitarbeitern und dem Durchschnitt deutliche Unterschiede aufzeigen, die verstanden werden können: % der Gesamtvariablen / Festgehalt lässt '' verstehen die Gültigkeit des Systems in Abhängigkeit von der Qualität des erzielten Ergebnisses und messen Sie die direkten Kosten des Verkaufspersonals, indem Sie den Prozentsatz der Gesamtkosten (Vergütung + Gebühren) / des in Rechnung gestellten und bezahlten Umsatzes betrachten.

Siehe seine Veröffentlichungen

Autor - Daniel BURNAND -

Seine Arbeit

Als Autodidakt begann der Autor im Alter von 18 Jahren mit dem Verkauf.

Mit der englischen Sprache nur für Gepäck, er hat in mehreren französischen, europäischen und asiatischen Tochtergesellschaften amerikanischer multinationaler Unternehmen Karriere gemacht.

Anfänger als Verkäufer, er ist ins Management aufgestiegen , nachdem er die Betreuung von Außendienstmitarbeitern und die internationale Koordination des Marketings durchlaufen hat.

Lehrer der Handelsorganisation des Wanderers am Institut der Verkaufskräfte von Negocia (CCI de Paris) beendete er seine Karriere als Personalberater.