Wie kann man alle Stakeholder in eine Entscheidung oder ein Projekt einbeziehen?

Die Herausbildung eines möglichst breiten Konsenses zwischen den Akteuren wird nicht nur von den Experten geschätzt, sondern oft gesetzlich vorgeschrieben oder in die Standardverträge der verschiedenen Geber aufgenommen. Wir sprechen von einer gemeinsamen Entscheidung oder einem Projekt, von Schlankes Management , sozial verantwortliche Unternehmen, verhandelte Governance, soziale Akzeptanz, nachhaltige Entwicklung, Optimierung des öffentlichen Handelns usw.

Selbst um eine ISO-Qualitätszertifizierung zu erhalten, müssen Organisationen nachweisen, dass sie die Probleme verstehen und berücksichtigen [1] Stakeholder bei allen ihren Entscheidungen und Aktivitäten. Dies ist nicht sehr verwunderlich, denn wie können wir Qualität behaupten, ohne den Standpunkt, die Erwartungen und vor allem das einzigartige Wissen jedes Interessenten zu berücksichtigen.

Mit Stakeholder oder interessierter Partei meinen wir eine Person oder eine Gruppe, organisiert oder nicht, innerhalb oder außerhalb des Unternehmens, die entweder eine Entscheidung oder eine Aktivität beeinflussen oder davon betroffen sein oder sich davon betroffen fühlen kann (ISO9001) . Diese letzte Erwähnung " sich betroffen fühlen »Bezieht sich direkt auf die Wahrnehmung, die von einem Akteninhaber im Wesentlichen nicht kontrollierbar ist. Darüber hinaus, wer sagt Wahrnehmung, sagt personalisierte und besondere Darstellung, die sofort eine Emotion, eine emotionale Reaktion, erzeugt.

Management durch Konsens ist keine weit verbreitete Praxis

Nur wenige Entscheidungsträger oder Unternehmen haben einen formalen Ansatz, wenn es darum geht, mit Stakeholdern zu interagieren, um einen wirksamen Konsens zu erzielen. Lassen Sie sie Ihnen ihre Anleitung oder Richtlinien dafür zeigen und Sie werden sehen, wie sich ihre Gesichter ausstrecken!

Die meiste Zeit verlässt sich jeder auf seine Talente als Kommunikator und Führungskraft, um zu versuchen, die Interessengruppen einzubeziehen. Obwohl sehr nützlich, sind zwischenmenschliche Fähigkeiten bei weitem nicht ausreichend. Dies erklärt sicherlich, warum der Prozess fast immer zu spät beginnt, wenn eine Lösung identifiziert oder vorangetrieben wird und nicht bei der Definition des Problems oder des Projekts, wie es sollte. Aber auch Albert Einstein bestand darauf, dass die richtige Lösung darin liegt, das Problem zu stellen, es zu formulieren. Er geht weiter, indem er behauptet, dass ein Problem ohne Lösung und ein Problem schlecht gestellt ist.

Andererseits, wie McEwan (1996) es definiert, ist effektiver Konsens eine kollektive Meinung, die von einer Gruppe erreicht wird, deren Mitglieder miteinander kommunizieren und sich gegenseitig unterstützen. In dieser Atmosphäre, in der Vertrauen und gegenseitiger Respekt herrschen, jeder hat das gefühl, die entscheidung, das projekt beeinflussen zu können . Unbestreitbar erfordert ein solcher Konsens die Mitkonstruktion der Problemformulierung, die sich an den Interessen jedes Beteiligten orientieren muss.

Management FÜR Stakeholder

Sowohl Crozier (2014) als auch Cyert und March (1992) haben deutlich gezeigt, dass Stakeholder unterschiedliche, fast immer unvereinbare Interessen haben. Dies erklärt, warum das Unternehmen das Feld der Einflussspiele und Machtverhältnisse ist. In diesem Sinne kann es nur als eine Reihe von Koalitionen definiert werden.

Um dabei einen effektiven Konsens zu entwickeln und das Engagement der Stakeholder zu wecken, ist es wichtig, für sie zu managen und nicht zu versuchen, sie zu managen, wie wir es die meiste Zeit sehen. In der Tat ist es utopisch zu glauben, dass man ihre spezifischen Themen kontrollieren, lenken oder sogar beeinflussen kann. Dies führt oft zu der Annahme, dass es möglich ist, sie durch einen reaktiven Ansatz zur Verringerung der negativen Auswirkungen zu mobilisieren, um ihren Widerstand zu bekämpfen oder einen bestimmten spezifischen Konsens über die Lösung zu entwickeln, die nur künstlich sein kann. Noch wichtiger ist, dass jeder Versuch, auf dieser Basis Kontakte zu Stakeholdern zu knüpfen, eine wiederkehrende negative Wahrnehmung erzeugt, die nur sehr schwer zu ändern ist.

Es ist besser, sie proaktiv einzubeziehen und zu stärken. Entscheidungen und Projekte müssen das Ergebnis von Verhandlungen sein, die von Führungskräften geführt werden, die die Rolle des Vermittlers und Führers spielen und FOR-Stakeholder verwalten. Anstatt uns auf die Compliance zu konzentrieren, indem wir versuchen, sie zur Zusammenarbeit zu bewegen, konzentrieren wir uns auf das Ergebnis und stellen sicher, dass ihre spezifischen Probleme berücksichtigt werden.

Es geht also nicht nur darum, die Akteure zu identifizieren, sie zu ihren Themen und Wahrnehmungen zu befragen, sondern mit jedem einen Dialog, eine Verhandlung zu initiieren, um zu einer Problemformulierung zu gelangen, die sie sich zu eigen machen kann. Dies basiert auf einem Governance-Modell, das eine Beziehungskultur zu den Stakeholdern fördert, die zu außergewöhnlich wirksamem Erfolgskapital wird. Es ist eine auf konstruktiven Verhandlungen basierende Konzeption, bei der wir dafür sorgen, dass jeder sein Interesse an einer Zusammenarbeit findet. Darüber hinaus ist ein solches gemeinsames Engagement für die Entstehung kreativer Lösungen unerlässlich.

Eine Methode zur Entwicklung eines wirksamen Konsenses

Der Zweck der Problemformulierungsmethode besteht gerade darin, einen wirksamen Konsens zu entwickeln. Vielmehr geht es darum, einen Analyseprozess der problematischen Situation durchzuführen wie es in der Praxis erlebt und wahrgenommen wird , um den Interessenträgern zu helfen, eine Darstellung zu finden, die von jedem von ihnen geteilt werden kann, und so ihr Engagement für die Lösung zu wecken.

Die verschiedenen Phasen des Prozesses sind in der folgenden Grafik dargestellt.

Wir sehen sofort, dass dieser Ansatz bestimmte ausschließt a priori kontraproduktiv, wie zum Beispiel:

    • Bewerten Sie, bevor Sie die Art und Darstellung des Problems untersuchen.
    • Vergleichen Sie mit anderen Experimenten und suchen Sie nach Ähnlichkeiten auf Kosten einzigartiger und spezifischer Aspekte des Problems.
    • Gehen Sie das Problem auf der Grundlage dessen an, was offensichtlich ist, anstatt zu identifizieren, was es ist.
    • Leiten Sie die Entscheidung darüber, wie ein Ziel optimiert werden soll, und ignorieren Sie dabei die Tatsache, dass jedes Problem mehr als eines umfasst.
    • Versuchen Sie, das Problem zu vereinfachen, damit es leichter gelöst werden kann.
    • Betonen Sie die Wahl einer Lösung statt einer Formulierung, unter dem Vorwand, dass Sie bereits wissen, was das Problem ist.
    • Ziehen Sie in Erwägung, einen Stakeholder dazu zu bringen, seine Position, strategische Fragen oder Macht zu stumm zu schalten.

Jeder Entscheidungsträger, der dem einen oder anderen zustimmt, wird Schwierigkeiten haben, den versprochenen effektiven Konsens zu realisieren. Tatsächlich zielt die Problemformulierung darauf ab, alle Dimensionen einer problematischen Situation aufzuzeigen und ihre Geschichte zu ermitteln, wobei Kontroversen, die sich auf Inhalt und Bedeutung der Fakten beziehen, besondere Aufmerksamkeit gewidmet wird. Alle Standpunkte sollten berücksichtigt werden, unabhängig von Unterschieden oder gar Widersprüchen. Die Effizienzfalle, schnell eine Lösung zu finden, sollte unbedingt vermieden werden.

Noch wichtiger ist, dass die Qualität des Prozesses, um zu dieser teilbaren Formulierung des Problems zu gelangen, auch, wenn nicht sogar wichtiger, als sein Inhalt ist. Tatsächlich wird der Wert einer Lösung beurteilt A posteriori ; es ist gut, weil es funktioniert hat; weil es das Problem definitiv gelöst hat. Es funktionierte, weil der darauffolgende Prozess alle Beteiligten davon überzeugte, sich dazu zu verpflichten.

Es würde natürlich zu lange dauern, hier jeden einzelnen zu erklären. Dazu habe ich einen sehr ausführlichen Leitfaden veröffentlicht, der Sie während des gesamten Prozesses unterstützt. Es ist sehr pragmatisch, insbesondere basierend auf einem konkreten Beispiel, dem Sie folgen können.

[1] Was sie zu verlieren oder zu gewinnen glaubt

Autor - Yves-C GAGNON -

Yves-C. ist Berater für Change Management und Technologiemanagement (MIS).

Er war zunächst als Senior Manager in verschiedenen Unternehmen sowie als Senior Consultant in einer internationalen Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft tätig. Anschließend schlug er eine Karriere als Universitätsprofessor ein, wo er verschiedene Managementleitfäden entwarf. Dies hat ihn dazu veranlasst, zahlreiche Konferenzen zu moderieren, mehrere professionelle Trainings zu gestalten und zu geben sowie als internationaler Coach und Berater zu fungieren.

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