Eine beratende Funktion in einer Organisation zu übernehmen ist nicht immer einfach.
Zuerst, diese Rolle ist nie klar definiert, da sie je nach den Werten und Bedürfnissen der Organisation sowie den Bedürfnissen des Einzelnen stark variiert. In einem ersten Schritt sollte beachtet werden, dass Personen, die eine beratende Rolle ausüben, immer die offizielle Definition ihrer Rolle, wie sie in der Organisationsstruktur definiert ist, interpretieren. Sie werden sicherlich von ihren persönlichen Bedürfnissen und ihrer Wahrnehmung der organisatorischen Bedürfnisse beeinflusst. Daraus ergibt sich eine Grauzone um die offizielle Rolle, die dem Berater einen gewissen Spielraum lässt. Jeder von ihnen führt seine Arbeit daher auf seine ganz eigene Art und Weise aus.
Auf der anderen Seite, Nicht alle internen Kunden haben die gleichen Erwartungen an den Berater. Manche Menschen erwarten manchmal, von einer Ressource betreut oder unterstützt zu werden, die sie durch einen Analyseprozess führt, der es ihnen ermöglicht, das Risiko einer Fehlentscheidung zu minimieren. In anderen Fällen sind interne Kunden Menschen, die viel operative Flexibilität haben möchten. Diese Art von Menschen ziehen es oft vor, unabhängig zu arbeiten und sparen im Allgemeinen nicht an den Mitteln, um ihre Ziele zu erreichen. In solchen Situationen müssen diese Kunden besonders betreut werden, um zu verhindern, dass sie die zulässigen Grenzen sowohl operativ als auch rechtlich, in Bezug auf organisatorische Werte und sogar moralisch überschreiten.
Moderator oder Experte, welchen Stil der Einflussnahme sollten Sie annehmen?
Wir können daher sehen, dass der Berater manchmal eine Moderatoren- und manchmal eine Expertenrolle ausüben muss. Im ersten Fall agiert er eher als Betreuer, im zweiten eher als Hüter der Regeln, Werte, Richtlinien und Prozesse, die in der Organisation anerkannt sind. Welche Art des Einflusses sollten Sie also verwenden? Wie findet man es?
Das muss der Berater zuallererst erkennener wird in der Lage sein, seinen Klienten, wer auch immer er ist, zu beeinflussen, wenn er ihn zu überzeugen weiß. Und um zu überzeugen, braucht man eine Strategie. Wir werden daher in den nächsten Zeilen einige kleine Tipps sehen, die es dem Berater ermöglichen, bei seinen internen Kunden eine gewisse Führung auszuüben.
Über den technischen Aspekt hinaus muss der Berater auch sich selbst nach dem menschlichen Aspekt ihrer Rolle zu fragen, nach der Beziehungsverbindung, die sie mit dem Klienten verbindet. Um seine Strategie zu bestimmen, muss er sich zunächst mit dem Kundentyp beschäftigen, mit dem er es zu tun hat. Geht es diesem eher um den monetären Aspekt der zu treffenden Entscheidung, will er eher den Bedürfnissen der von der Entscheidung Betroffenen gerecht werden oder sucht er eher nach der Minimierung von operationellen Risiken in seinem Bereich? Es ist klar, dass die Beantwortung dieser Frage uns helfen wird, die Bedürfnisse und Erwartungen des Kunden sowohl organisatorisch als auch persönlich zu erfüllen.
Zweitens muss sich der Berater mit den ihm zur Verfügung stehenden Machtquellen auseinandersetzen. Er muss sich selbst hinterfragen über die Anerkennung ihrer funktionalen Autorität, die sich aus ihrer Position ergibt, ihrer Kompetenz, ihrer fachlichen oder relationalen Autorität. Eine Bestandsaufnahme hilft dem Berater, seine Machtquellen besser zu nutzen, um die überzeugenden Argumente gezielter einzusetzen. So kann beispielsweise ein Berater, dessen Kompetenz in der Organisation weithin anerkannt ist, mit den Worten überzeugen: „…glauben Sie mir, ich habe meine Kunden immer gut beraten“. Für einen anderen, dem viel funktionale Befugnisse eingeräumt werden, kann er seinem Mandanten sagen, um ihn zu überzeugen: „… In diesem Fall stimmt der Kunde der Empfehlung zu.
Das dritte zu berücksichtigende Element zur Beeinflussung ist hinterfragt, welcher Einflussstil für den internen Kunden am besten geeignet ist. Einige werden es akzeptieren, direkter mit ihnen umzugehen, ohne mit der Wimper zu zucken, während andere es vorziehen, an der Entscheidungsfindung beteiligt zu sein. Der Berater muss daher ermitteln, wie er den Kunden am besten erreicht.
Basierend auf den oben genannten Elementen entwickelt der Berater schließlich seine Strategie, indem er die Argumente hervorhebt, die für den internen Kunden am wirkungsvollsten sind. Er wird diejenigen qualifizieren, die für ihn nur einen sekundären Gewinn darstellen, und er wird diejenigen Elemente abschwächen, die nur sehr wenig Interesse an ihm wecken.
Dank dieser wenigen Tipps kann der Berater eine Strategie entwickeln, mit der er seine internen Kunden besser beeinflussen kann. Dadurch gewinnt er an Glaubwürdigkeit und es entsteht ein Vertrauensverhältnis zwischen ihm und seinen Kunden.
