"Das Jahresinterview" … was bedeutet das für Sie?
Ein besonderer Moment? Vergnügen ? Ein jährlicher Ritus? Eine "Zeremonie"? Eine obligatorische Passage? Eine aufgezwungene Figur? Eine „gefährliche“ Übung? Eine unangenehme Übung? Ein Chor ? Eine Formalität?… Ein Vektor der Motivation, des Engagements? Ein Vektor der Demotivation, des Stresses? Etwas Nützliches? Nutzlos? Mehrwert? Kontraproduktiv? Notwendig ? Zeitaufwendig? Das ist besser als nichts? Usw.
Auf jeden Fall ist hier die Assoziation von 2 Wörtern, die letztendlich eine Vielzahl von Wahrnehmungen, Realitäten, Praktiken, Formen, Problemen, Verfahren, Implementierungen usw. Allein schon, wenn man auch die verschiedenen komplementären Bezeichnungen berücksichtigt, die es je nach Unternehmen und Denkrahmen annehmen kann: Jährliches Bewertungsgespräch, Beurteilung, Leistung, Ziele, Fortschritt, Ergebnisse etc.
Eine in Unternehmen weit verbreitete Übung
Obwohl es nicht gesetzlich vorgeschrieben ist, ist es heute in Unternehmen weit verbreitet. Zumindest bei denen, die hinsichtlich ihrer Belegschaft ihr Personalmanagement strukturiert haben und den Bewertungs- und Austauschprozess zwischen hierarchisch und untergeordnet nach und nach unterstellen.
Doch trotz seiner Verallgemeinerung und der Wiederholung der oben genannten Beschwörungen – die er potenziell sowohl auf der Führungs- als auch auf der Führungsseite auslösen kann – ist der Bericht zum Jahresgespräch sehr oft in der Praxis: „Ich liebe dich, mich. nicht mehr“.
Diese ist insbesondere sowohl zwischen einem menschlichen Bedürfnis nach individueller Anerkennung und allgemein der Subjektivität entlehnten Bewertungsmethoden zu "positionieren", als auch durch ein mehr oder weniger schwammiges Verhältnis zu den Dimensionen Vergütung und Erhöhungsbudgets kompliziert.
Dabei ist auch zu beachten, dass die dem Jahresinterview innewohnende Logik Teil einer globaleren Dynamik organisatorischer Grundlagen ist, die vor mehreren Jahrzehnten etabliert wurde. Also in Phase mit pyramidalen Merkmalen, kaskadierende Variationen von Zielen innerhalb verschiedener hierarchischer Schichten und in einem Arbeitsrahmen, der hauptsächlich auf den Postulaten Planung, Überwachung, Kontrolle basiert.
Deshalb heute, in einer Zeit von Strukturen, die zu einer Matrix geworden sind, von transversalen Organisationen und Projekten, von modulareren, flexibleren, agileren, Remote-Zusammenarbeitsbeziehungen, die darauf abzielen, auf Veränderungen und Neubetrachtungen von immer mehr unaufhörlichen, Ist es nicht an der Zeit, sich neue Ansätze, Haltungen, Werkzeuge vorzustellen, um die Grenzen der jährlichen Interviews zu überschreiten, wie sie in den allermeisten Unternehmen noch praktiziert werden?
Tatsächlich ist die Idee eines „Jahresfotografie“-Typus nach wie vor global vereinbar, mit der kontinuierlichen und beschleunigten Entwicklung von Unternehmen, ihrem Wettbewerbsumfeld und immer weniger sinnsuchenden Mitarbeitern in Bezug auf Strategien immer weniger verstanden?
Darüber hinaus induziert die Rede von einem Interview in einem primären Sinne und in seinem Kontext die Vorstellung von Austausch, Diskussion, "privilegiertem Moment"; Aber hat seine jährliche Natur nicht tatsächlich eine Realität und eine Bedeutung eingeführt, die dem Begriff der "Wartung", der "Überholung" näher ist? Mit anderen Worten, ein Begriff von Wartung, wie "Wartung eines Fahrzeugs"? : Das Interview, erlebt als „12-Monats-Review“, was funktioniert und was ist wünschenswert bis zum nächsten Interview?
Also, welche Handlungs-, Evolutions-, Verbesserungswege, um auf jeden Fall welche Bedürfnisse zu erfüllen?
Was sind die Bedürfnisse in Bezug auf das Geschäft, die Organisation?
Tatsächlich ist es sehr oft und in der großen Mehrheit eine Frage der Formalisierung, Rückverfolgbarkeit, Datenkonsolidierung, Kartierung, Informationsrückmeldungsbedarf, der es unter anderem ermöglicht, mehr oder weniger direkt die Grundlagen von Budgetaufschlüsselungen zu erfragen, erhöht und Entscheidungsfindung.
Zugegeben, das Vorstellungsgespräch ist aus HR-Sicht sehr richtig und idealerweise als Moment für Diskussionen, Einschätzungen, die Möglichkeit, in die Zukunft zu blicken, neue Ziele zu definieren oder in manchen Fällen auch Entwicklungswünsche, Weiterbildungsbedarfe zu berücksichtigen für das kommende Jahr usw. Und dazu ist die Idee im Grunde „edel“, nämlich das Management bei dieser Übung durch die Bereitstellung von Formularen und anderen Framing- und Eingabewerkzeugen zu unterstützen. Was sind jedoch im Allgemeinen und in der Praxis die Überwachungsindikatoren, die mit den jährlichen Interviews verbunden sind?
Qualitative Maße von Interesse, Zufriedenheit, Mehrwert und Führungsnutzen von Interviews in Bezug auf Motivation, Engagement? Konkrete Konsolidierungen zukünftiger Ziele, angestrebter Leistungen und tatsächlich überwachter und in Frage gestellter Aktionspläne usw. ?
Oder eher nüchtern und bestenfalls quantitative Maße der Anzahl der durchgeführten Interviews (unabhängig von der Qualität und der positiven oder negativen Auswirkung auf die Mitarbeiter)? Graphen statistischer Verteilungen von Bewertungen und Kollaborateuren?
Also ja, vor einigen Jahrzehnten, als die Interviewprozesse ursprünglich implementiert wurden, konnten sie nur durch einen Formalisierungsansatz umgesetzt werden, der auf der alleinigen Verwendung von Dokumenten basiert. , Papierformulare notwendigerweise von Hand ausgefüllt. Umständlicher Prozess, der sich de facto auf die Wartungshäufigkeit und den jährlichen Betrieb mit unvermeidlicher Wiederaufbereitung auswirkt. Und dann, immer auf der Suche nach Formalisierung, Konsolidierung, Rückverfolgbarkeit und Informationsfeedback, begann das Unternehmen mit der Computerisierung des Supports. Dies ohne notwendigerweise die Herangehensweise und den Prozess zu überdenken. Das Jahresinterview 1.0 wird somit den Manager und den Mitarbeiter im Wesentlichen vom Rang des „Schreibers“ zum „Datenerfassungsoperator“ entwickelt haben und vor allem die Konsolidierungsarbeit und die Kapazitäten der Unternehmen, die am weitesten am Markt sind, erleichtert haben . vorbehaltlich der leichteren Berechnung ihrer Leistungsindikatoren und Bewertungsverteilungskurven.
Wartung 2.0
Aber heute, im Zeitalter von sozialen Netzwerken, Konversations-, Echtzeit-, Online-Auswertungen von jedem durch jeden, Lösungen im SAAS-Modus, Web 2.0, wäre es nicht endlich an der Zeit, den Ansatz zu überdenken jährliche Wartung, um an Einfachheit, Fluidität, Agilität zu gewinnen , und den Bedürfnissen der Mitarbeiter relevanter näher zu kommen, indem man die Grenzen dieses jährlichen persönlichen Treffens überschreitet?
Wie sieht es also konkret mit den Bedürfnissen der Mitarbeiter aus? Wir können zumindest zwei Typen in Betracht ziehen, die nicht zuletzt aufgrund ihrer Motivations- und Engagementfunktion in Frage kommen: Das Bedürfnis nach Anerkennung und das Bedürfnis nach „Sicherheit“ und Klärung in Bezug auf Perspektiven und Projektionen.
Insofern dürfte die Wartung an sich und in jeder Theorie diesen Bedürfnissen im besten Fall sicherlich gerecht werden, jedoch in irgendeiner Weise eingeschränkt. Warum begrenzt? Zunächst einmal gut, denn das Feedback und damit die Anerkennung (ob positiv oder weniger) kommt nur aus einer Perspektive und Wahrnehmung, der der Führungskraft. Da das jährliche Interview zudem eine Einschätzung adressiert und formalisiert, handelt es sich in der Tat um einen Austausch, der auf einem menschlichen Urteil beruht und damit alle potenziell damit verbundenen Subjektivitäten induziert. „Evaluate“ leitet sich auch vom lateinischen „Valor“ ab, dem Wert, d. h. es geht um die „Bestimmung des Wertes“ eines Mitarbeiters, seiner Beiträge, der Erzielung seiner Ergebnisse usw. Berücksichtigen wir rein analog die Vielfalt der Werte, die potenzielle Käufer einem Produkt oder einer Dienstleistung zusprechen können, können wir uns leicht vorstellen, wie es ohne gemeinsames Maß komplex ist, auf beiden Seiten einen objektiven und gemeinsamen Wert zu ermitteln menschlichen Registers, und zwar auch dann, wenn es sich noch genauer anlässlich einer Veranstaltung mit jährlicher Häufigkeit und Formalisierung „konzentriert“.
Im Hinblick auf den Sicherheits- und Klärungsbedarf hinsichtlich individueller Perspektiven und Projektionen schließlich im Kontext von Projekten und Beiträgen, die zunehmend von einem zunehmend unsicheren Umfeld geprägt sind, die auch noch mit „Antworten“ befriedigt werden können, weitere Überlegungen und jährliches „Reframing“?
Heute erlauben die verfügbaren Mittel jenseits der Papierformulare und der Computerisierung im 1.0-Modus andere Ansätze, sowohl im Hinblick auf das gründliche Überdenken der Modalitäten des jährlichen Interviews, seines Prozesses als auch in der schrittweisen Anpassung seiner Managementpraktiken innerhalb eines bestehenden Rahmen. Wie wäre es also, wenn wir mit neuen Ansätzen experimentieren würden, um die Bewertung auf kooperativere und gemeinsame Weise zu objektivieren? Durch das Ziel, das Feedback und die Unterstützung seiner Mitarbeiter als Reaktion auf Entwicklungen und aufkommende Veränderungen "im Laufe der Zeit" kontinuierlicher zu gestalten? Durch die Übernahme eines Management-, Betriebs-, Interaktions- und Formalisierungsmodus in einem lineareren, regelmäßigeren, dialogischen, iterativen Modus? All diese Elemente garantieren bessere zwischenmenschliche Beziehungen, die Entwicklung von mehr Vertrauen, Motivation und Engagement.
