Veränderung sollte nicht wie ein Tagesgeschäft behandelt werden

Mindestens zwei von drei (70 %) Veränderungen sind sowohl in KMU als auch in Großunternehmen gescheitert. Termine werden versäumt, das Budget explodiert, die erwarteten Leistungen kommen nicht wirklich ein oder, schlimmer noch, Mitarbeiter lehnen sie ab, indem sie ein Backtracking erzwingen.

Für KMU sind die Auswirkungen dieser Ausfälle jedoch viel größer, da ihre finanzielle Leistungsfähigkeit begrenzter ist. Sie gefährden oft ihre Rentabilität, wenn es nicht allein um ihr Überleben geht.

Viele Gründe wurden angeführt, um diese etwas hoffnungslose Situation zu erklären, die andauert. Aber das, was den anderen zugrunde liegt, ist zweifellos das Führungskräfte unterschätzen immer die Komplexität und die Risiken, die mit der Veränderung einer Organisation verbunden sind. Dies führt dazu, dass sie Veränderungen meist auf der Grundlage von " wie gewohnt “, Als ob es nur eine Routinetätigkeit wäre, die sich summiert.

Organisatorischer Wandel ist der beobachtbare Übergang von einer bestehenden Situation zu einer anderen, die als wünschenswerter erachtet wird. Es ist daher ein Mittelweg für das Geschäft. Je nach Art, Dauer und Intensität dieses zu beschreitenden Weges spricht man von Evolution, Revolution oder Transformation, was natürlich die erforderliche Führungsebene bedingt.

Aber wie Peter Drucker zu Recht betont: „ Reorganisation ist eine Form der Operation; und selbst kleinere chirurgische Eingriffe bergen Risiken. [1] Außerdem ändert sich eine Organisation, weil sich ihre Mitglieder geändert haben. Das heißt, dass Menschen, oft eine große Anzahl, ihr Verhalten ändern müssen und das ist nie einfach. Dies hat wohl den scharfsinnigen Strategen Winston Churchill zu der Aussage veranlasst: " Wir müssen das Wechselgeld an die Hand nehmen oder ganz beruhigt sein, das Wechselgeld wird uns an der Kehle packen. »

Veränderungen umzusetzen ist alles andere als Routine

Einerseits die Typenverwaltung " wie gewohnt "Zielt darauf ab, das Geschäft durch Optimierung von Abläufen, Produktivität, Qualität der angebotenen Produkte und Dienstleistungen, Beziehungen zu Verbrauchern usw. Das tun Manager täglich.

Andererseits zielt die Änderung darauf ab, die Arbeitsweise des Unternehmens zu verändern, um seine Wettbewerbsfähigkeit auch in Zukunft zu erhalten und zu überleben. Dies ist das Verbessern oder vorausschauen, um zu sehen, wie sich das Geschäftsumfeld entwickeln wird, damit das Unternehmen es für die Entwicklung nutzen kann . Wenn eine Veränderung erfolgreich ist, wurzelt sie und wird Teil des " wie gewohnt ».

Meistens, Veränderung ist multifunktional und abteilungsübergreifend. Tatsächlich geht es oft über die Managementstruktur des Unternehmens hinaus und erfordert die Zusammenarbeit von Personen, die normalerweise nicht zusammenarbeiten. Noch wichtiger, es ist einzigartig. Das Unternehmen mag im Laufe der Jahre viele Veränderungen vorgenommen haben, aber jede hat immer noch Aspekte, die sich von den anderen unterscheiden. Die beteiligten Personen, die zugewiesenen Budgets, die beteiligten Prozesse, der Umfang, der Kontext und die interne Dynamik sind von Zeit zu Zeit unterschiedlich. Letztendlich ist es eine Tätigkeit, die viel mehr Unsicherheit mit sich bringt als die Verwaltung der täglichen Aktivitäten. Egal wie viel Planung und Pläne gemacht werden, es gibt keine Garantie, dass sie uns dorthin bringen, wo wir hin wollen.

Außerdem, die Änderung ist vorübergehend, während das tägliche Management eine permanente Funktion ist. Gegensätzlich zu " wie gewohnt »Die auf bewährten Richtlinien, Prozessen und Verfahren basiert, es birgt durch seinen ursprünglichen Charakter ein großes Risiko und die Tatsache, dass es immer viele Unbekannte gibt, die viel Einfallsreichtum in der Verwaltung erfordern. Außerdem, die Änderung erfordert die Investition zusätzlicher dedizierter Ressourcen, die oft sehr bedeutend sind, ohne die Rentabilität garantieren zu können, wie bei alltäglichen Aktivitäten.

Die " wie gewohnt "Ist interessiert an Ausgänge , nämlich die verkauften Produkte und Dienstleistungen. Ihr Ziel ist vor allem die Effizienz der Produktionskette. Letzteres ist leicht messbar, da die Ausgänge kurzfristig greifbar und präsent sind. Dies ist beispielsweise die Anzahl der Burger, die in einem Fastfood-Restaurant serviert werden.

Für seinen Teil, Veränderung betrifft in erster Linie Ergebnisse , also die Ergebnisse, die Auswirkungen, das Ergebnis. Diese sind viel schwieriger zu messen, da sie immateriell sind und längerfristig auftreten. Uns interessiert dann mehr die Gesamtleistung des Produktionsprozesses, seine Effizienz.

Am Beispiel der Hamburger sagt die verkaufte Zahl wenig über die Rentabilität des Unternehmens aus. Die Änderung wird besonders daran interessiert sein, um den Umsatz zu steigern und die Produktionskosten zu senken. Dazu soll die Wahrnehmung der Burgerkonsumenten verbessert werden, insbesondere hinsichtlich ihrer Qualität und ihrer Fähigkeit, ihren Hunger zu stillen.

Letzten Endes, Anders als im Unternehmensalltag, der von Kontinuität und Wiederholbarkeit geprägt ist, zeichnet sich Veränderung durch Bruch, Koexistenz und Wiederkehr aus. Tatsächlich bedeutet Veränderung zuerst, mit der Vergangenheit zu brechen. Man muss besser machen, was man glaubt, schon gut zu machen, oder noch schlimmer, man muss mit neuen Methoden etwas anderes machen. Das verwirrt und destabilisiert die Betroffenen und lässt sie sogar an ihren Fähigkeiten zweifeln.

Dann für das Zusammenleben Veränderung impliziert, dass sich die neue Realität durchsetzt, während die alte weiter existiert. Dies führt unweigerlich zu Überarbeitung und zusätzlichem Stress für die Betroffenen. Als ob dies nicht schon genug wäre, verurteilen die Geschwindigkeit und das Ausmaß, mit dem sich das politische, wirtschaftliche und gesellschaftliche Umfeld verändert, alle Unternehmen, insbesondere innovative KMU, zu wiederkehrenden Veränderungen. Es geht also nicht mehr darum, dass sich Mitarbeiter auf eine klar erkennbare Situation einstellen, sondern auf eine Reihe von Veränderungen und Fragen. So hat sich bei vielen ein gewisser Zynismus entwickelt, die sich sagen: "Morgen muss es wieder passieren!" "

Das Ausmaß und die Art dieser Unterschiede zwischen " wie gewohnt Und Veränderungen erklären viel, dass Sie selbst dann, wenn Sie in Ihrem Unternehmen als außergewöhnlicher Manager anerkannt sind, es schwer haben werden, eine Veränderung erfolgreich zu gestalten, wenn Sie sie als tägliche Managementaktivität managen.

Change, ein echtes Projekt für sich

Definitionsgemäß ist ein Projekt eine temporäre Organisation, ein „einzelner Prozess, der aus einer Reihe von koordinierten und kontrollierten Aktivitäten mit Start- und Enddaten besteht, die mit dem Ziel durchgeführt werden, ein Ziel gemäß spezifischen Anforderungen wie nur Zeit, Kosten zu erreichen und Ressourcenbeschränkungen“ (ISO10006) . Wichtig ist hier, temporär nicht als kurz zu interpretieren. Ein Projekt kann sich über mehrere Jahre erstrecken, sollte aber keine dauerhafte Tätigkeit des Unternehmens werden. Daher müssen Sie ein Start- und Enddatum festlegen. Werden die Ziele bis zu diesem Zeitpunkt trotz einer gewissen Nachfrist nicht erreicht, muss das Projekt abgebrochen werden.

Die lateinische Wurzel dieses Namens ist Projekt , was "nach vorne werfen" bedeutet. Es erinnert daher an eine Bewegung, eine Flugbahn, eine Beziehung zu Raum und Zeit. Damit es ein Projekt geben kann, muss es einen Ausgangspunkt geben, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Für einen Autohersteller, der täglich Tausende von Autos produziert, wird es beispielsweise als Projekt bezeichnet, wenn er plant, einen ganz neuen Fahrzeugtyp herzustellen. Ist das Modell erst einmal entworfen und die Spezifikationen festgelegt, geht es in Produktion und das Projekt sowie seine Organisation müssen verschwinden.

In diesem Sinne, das projekt ist "ein entwurf der zukunft", ein entwurf, aber noch keine umsetzung. Es ist eine Sache oder eine Reihe von Dingen, die Sie in einer bestimmten Zeit tun möchten, indem Sie Ressourcen verwenden, die budgetiert sind und die zu einer Reihe von Ergebnissen führen. Aber seien Sie vorsichtig, diese Sache muss neu sein, etwas, das noch nie auf die gleiche Weise oder im gleichen Kontext gemacht wurde.

Wozu dient das Projektkonzept?

Tatsächlich ist es gewohnt, Maßnahmen systematisieren, alle Tätigkeiten, die durchgeführt werden müssen, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Es beinhaltet die Aufbau einer temporären Ad-hoc-Mikroorganisation besteht aus einer mehr oder weniger wichtigen Gruppe von Personen, die ausschließlich zum Zweck der Durchführung des Projekts zusammengeführt werden. Er schließt aus, dass es jemand ist, der sich nebenbei in dieser Verantwortung befindet, verbunden mit seinen anderen im täglichen Management.

Projektmanagement bietet Methoden, Strenge und einen Ansatz, die es ermöglichen, mit der Neuheit, Einzigartigkeit, dem Unbekannten, der Ungewissheit und dem Risiko umzugehen, das mit der Verfolgung des identifizierten Ziels verbunden ist. Sie ermöglicht es, den Mangel an Erfahrung und bisheriger Praxis in Bezug auf das angestrebte spezifische Ziel auszugleichen.

Daher ist klar, dass Projekt und Veränderung Hand in Hand gehen und gemeinsam gedacht werden müssen. Die Umsetzung eines noch so kleinen Wandels muss zu einem Projekt werden. Es muss als solches verwaltet werden, wobei insbesondere darauf zu achten ist, dass:

  • die Betroffenen verstehen und akzeptieren die Bedeutung der Änderung / des Projekts;
  • jeder hat die Chance und die Mittel, sich anzupassen;
  • die Änderung wird als erreichbar angesehen;
  • Führungskräfte sind Vorbild, unterstützen und begleiten Veränderungen;
  • ein Maß für den Erfolg der Veränderung wird identifiziert und allen bekannt.

Außerdem, Die meisten Change-Projekte sind heute zu komplex, um sie ausschließlich vom Top-Management zu managen oder auf den Schultern einer noch so charismatischen Person zu ruhen. Wir müssen Lenkungsausschüsse einberufen. Es ist wichtig, Vertreter der verschiedenen betroffenen Abteilungen und des Personals zu finden. Ebenso sollten Personen, die mit den Inhalten von Veränderungen vertraut sind, und andere mit Projektmanagement einbeziehen.

Letzten Endes, Veränderung gelingt bei Menschen und nicht gegen sie. Die Qualität ihrer Mitgliedschaft und ihres Engagements wird daher entscheidend sein. Dies erklärt, warum Zeit immer eine sehr wichtige Dimension ist; was es braucht, um Strukturen und Prozesse zu verändern, aber noch mehr, damit sich Menschen anpassen können. Diese Zeit wird normalerweise mindestens in Monaten oder sogar Jahren gezählt. Das Sprichwort "Rom wurde nicht an einem Tag erbaut" trifft sehr gut auf das Change Management zu. Sie müssen mehrere Phasen durchlaufen, eine wichtiger als die andere.

Der Schlüssel zum erfolgreichen Change Management

Das Management von Veränderungen ist ein komplexer Prozess, der je nach den individuellen Anforderungen jedes Unternehmens variiert. Abhängig von einer Vielzahl von Faktoren, einschließlich der Art des Geschäfts, der Ziele der Änderung sowie des internen und externen Umfelds, müssen unterschiedliche Ansätze verwendet werden.

Der internationale Change-Management-Guru John Kotter weist jedoch treffend darauf hin: „ Die allgemeinste Lehre aus den erfolgreicheren Fällen besteht darin, dass der Veränderungsprozess eine Reihe von Phasen durchläuft, die insgesamt in der Regel eine beträchtliche Zeit in Anspruch nehmen. Das Überspringen von Schritten erzeugt nur die Illusion von Geschwindigkeit und führt nie zu zufriedenstellenden Ergebnissen. Er fährt mit einer noch wichtigeren Botschaft fort: " Kritische Fehler in einer der Phasen können verheerende Auswirkungen haben, die Dynamik verlangsamen und hart erkämpfte Gewinne zunichte machen. »

Die folgende Grafik identifiziert und zeigt die Anordnung dieser Phasen.

Der erste wichtige Punkt ist, dass wir zu den drei Phasen, die normalerweise in den meisten Modellen zu finden sind, Auftauen-Wechseln-Wiedereinfrieren, die des Rootens hinzugefügt haben. Zu diesem Zeitpunkt hat die überwältigende Mehrheit der Menschen begonnen, die Veränderungen selbst in die Hand zu nehmen. Wir haben eine Schwelle ohne Wiederkehr erreicht und sprechen jetzt eher über den geltenden Betriebsmodus als über eine Änderung.

Aber wir müssen weiter voranschreiten und daran arbeiten, dass die Mitarbeiter neue Verhaltensweisen und neue Praktiken vollständig integrieren, um ihre Aufgaben angemessen zu erfüllen und gleichzeitig die von ihrer Arbeitsgruppe festgelegten Standards zu respektieren. Dies geschieht individuell und lokal. Die Veränderung muss institutionalisiert werden, Teil der organisatorischen Sitten sein. In dieser Phase kommen die meisten der erwarteten Vorteile des Wandels zum Tragen.

Ein zweites zu beachtendes Element ist die Anordnung dieser Phasen, die von unten nach oben beginnen. Dies geschieht mit Absicht, um zu zeigen, dass jeder auf dem Erfolg des Vorherigen sitzen muss. Daher sind Dringlichkeit oder Zeitmangel niemals eine gültige Entschuldigung, um eine oder mehrere Phasen dieses Prozesses zu überspringen. Die Regel lautet daher: die Realisierung einer dieser Phasen vernachlässigen und …

Um zu erfahren, wie jede dieser Phasen durchgeführt wird, können Sie den Leitfaden konsultieren. Erfolgreicher Wandel: Mitarbeiter mobilisieren und unterstützen . Sie finden auch eine Reihe von Notizbüchern, die jeweils einer Gruppe von Interessengruppen gewidmet sind. Darin sind seine Verantwortlichkeiten und die konkreten Aufgaben aufgeführt, die ihm bei der Durchführung der Veränderung zufallen. Es werden auch Anleitungsblätter präsentiert, die jeweils einem der Interventionsbereiche im Change Management gewidmet sind, nämlich: Kommunikation, Organisationskultur, Schulung, Projektteammanagement, Projektmanagement, Management, Risiko, Übergangsmanagement, Führung und Mitarbeiterengagement.

[1] Drucker, Peter F. (1993: 1985), Management: Aufgaben, Verantwortlichkeiten, Praktiken, HarperBusiness, S. 549.

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