Autorität und Management: Was ändert sich im digitalen Zeitalter?

„ein guter Manager“ zu sein oder zumindest als solcher angesehen zu werden, ist sicherlich nicht jedem gegeben. Zudem sind Erwartungen, Rollen und Kontexte in den letzten Jahrzehnten vieldeutiger und komplexer geworden. Die Grundlagen der Führungskompetenz selbst wurden nach und nach überdacht, in Frage gestellt und bleiben insbesondere aufgrund gesellschaftlicher, organisatorischer, kultureller und technologischer Entwicklungen bestehen.

Und dies im Allgemeinen, ohne dass die Manager es wirklich merken und in dieser neuen Dynamik und diesen Veränderungen begleitet wurden. Dies umso mehr, als der Begriff der Autorität, der der Rolle des Managers innewohnt, eher implizit als explizit ist. Dadurch verschwimmen seine Konturen im Laufe der Zeit immer mehr.

Mehrere Dimensionen der Autorität

Die Autorität des Managers kann sich tatsächlich auf mehrere mehr oder weniger ausgeprägte Dimensionen stützen. Ob :

- die seit Anfang des 20. Jahrhunderts vorherrschende Dimension „Hierarchie und Kontrolle“ und damit einhergehend mit der Unterordnung der Mitarbeiter,

- die „charismatische“ und individuellere Dimension des Managers,

- die Dimension in Bezug auf Fähigkeiten, Kompetenzen und Erfahrungen.

Darüber hinaus geht die Frage der Autorität selbst über den Manager hinaus. Dies in dem Sinne, dass sie auch von der Kultur des Unternehmens, seiner Organisation und zunehmend von seinen Informationsflussmodalitäten sowie dem Entstehen neuer Anforderungen seitens der Mitarbeiter abhängig ist.

Wenn die Digitalisierung die Autorität revolutioniert

Das Beispiel der Verwaltung und Validierung von Urlaub ist an dieser Stelle symptomatisch für die Entwicklung der Rolle des Managers. Wurde der Vorgesetzte in der Vergangenheit von seinen Mitarbeitern und im relationalen Austausch bei der Urlaubsplanung und -planung gezielt angefragt, sieht die Realität heute in vielen Unternehmen ganz anders aus. Wie viele Unternehmen sehen sich nun mit Prozessen konfrontiert, bei denen Mitarbeiter ihre Anträge direkt online stellen, ohne dass es einen besonderen Austausch mit ihrem Vorgesetzten gibt, da Unternehmen so schrittweise computergestützte Abläufe von Urlaubsanträgen und -validierungen implementiert haben? Vorgesetzte, die ebenfalls im E-Mail-Fluss untergegangen sind, passieren dann zum Teil neben Validierungsanfragen und werden von der Personalabteilung daran erinnert, nicht rechtzeitig auf die Schaltfläche "Validieren" geklickt zu haben. Oder schlimmer noch, sie sehen sich vor vollendete Tatsachen der Abwesenheit ihrer Mitarbeiter für ein paar freie Tage gestellt, wenn Anträge ohne ausdrückliche Ablehnung als "standardmäßig validiert" gelten.

Und wie sieht es mit der Positionierung des Managers aus, der sich mit seinem Team in zu einer Matrix gewordene Organisationen einlässt, die es seinen Mitarbeitern ermöglicht, direkter in Interaktionen mit ihren Stakeholdern einzutreten? Dies unabhängig von ihrer Position in der Organisation, insbesondere dank der Entwicklung von Projektmodi und immer einfacheren und kollaborativen Kommunikationsmitteln? Oder Manager, die sich nach und nach mit Systemen zur Interaktion und Identifikation der Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter auseinandersetzen, unabhängig von den üblichen Bewertungsabläufen der Führungskräfte? Wie viele Führungskräfte werden also voraussichtlich mehr über ihre Mitarbeiter erfahren, über Netzwerke und soziale Medien wie Linkedin, Viadeo, Twitter etc. die auf den HR-Tools in ihrem Unternehmen basieren?

Neue Herausforderungen für Führungskräfte

Welche Haltung und Herangehensweise sollte man daher als Führungskraft im digitalen Zeitalter entwickeln? Sowohl als Reaktion auf neue Erwartungen als auch im Hinblick auf Änderungen der Spielregeln, wo der Manager in einer Welt, in der Informationen zugänglicher, augenblicklicher und transversaler geworden sind, immer weniger in der Position des „Gürtels der Spitze“ Down- und Bottom-Up-Verteilung. So viele neue Realitäten, die sie dazu führen, sich neuen Differenzierungsproblemen zu stellen und sich mehr und mehr auf andere Managementansätze zu konzentrieren, als auf die, auf die sie sich bis dahin stützte.

Warum also aus dieser Perspektive nicht ganz einfach als Manager beginnen, indem Sie sich wieder an die eigentliche und etymologische Bedeutung des Begriffs der Autorität und damit an die Idee von "derjenige, der wächst", "der Menschen wachsen lässt" anschließen. ? ?

Der Manager wird so zu einem "Katalysator der Talente", "einem Befreier von Potenzialen und Initiativen", einem "zwischenmenschlichen Vermittler", im Dienste des Einzelnen und des Kollektivs , in seiner Fähigkeit, Zusammenarbeit zu entwickeln, Kreativität zu fördern, zwischenmenschliche Konflikte zu bewältigen und die Bedingungen für Motivation und Engagement zu erleichtern. Mit anderen Worten, so viele Komponenten, die in den Augen ihrer Mitarbeiter in der heutigen Zeit besonders förderlich sind, um sie zu legitimieren. Und so eine Autorität zu entwickeln, die auf Vertrauen basiert und sich natürlicherweise auf Kompetenzen, Fähigkeiten und Verhaltensweisen gründet, die auf die menschlichen Beziehungen ausgerichtet sind.

Auf jeden Fall, ein Manager, der in der Lage ist, seine Mitarbeiter, sein Team, zu "vergrößern, zu entwickeln und zu wachsen", wird heute insbesondere die Verbundenheit und Anerkennung seiner Mitarbeiter wecken, als ein Manager, der eine Kontrollhaltung und Bezugnahme auf seinen Status in der Organisation bevorzugt, in bei Problemen . Darüber hinaus ist es aufgrund fehlender natürlicher Autorität, an anerkannter Legitimität im Allgemeinen gut, dass ein Manager dann eher in "Autoritarismus", Zwang, " Ich bin Ihr Manager, ich bitte Sie, dies zu tun, und es ist so … ". Und in diesem Fall gilt: Je weniger eine Führungsentscheidung von einem Mitarbeiter verstanden und akzeptiert wird, desto weniger verbindlich ist sie und desto mehr bedarf es potenziell der Umsetzung verbindlicher Maßnahmen, um sie wirksam zu machen.

Loslassen

Fakt ist jedoch, dass der Ausstieg aus einer hierarchischen Haltung dabei nicht grundsätzlich selbstverständlich ist, denn es erfordert die Fähigkeit, bestimmte Ängste, bestimmte Glaubenssätze, die mit der eigenen Rolle, der eigenen Rollenmacht und ihrer Positionierung in der Organisation verbunden sind, loszulassen und zu überwinden. Zumal wir auch in einer etwas "schizophrenen" Ära leben. Damit verbindet sich die Idee für den Manager, Misserfolge breiter zu akzeptieren und zuzulassen, agilere und innovativere Vorgehensweisen in seinen Teams zu fördern und gleichzeitig in einem von Unterordnung geprägten Handlungsrahmen zu bleiben, der de facto die Einhaltung der Regeln und die Sanktionsmacht bewirkt.

So viele Realitäten, die erfordern, dass der Manager seine emotionale Intelligenz, seinen Führungsmut und sein Interesse, seine Mitarbeiter besser kennenzulernen, ihre Motivationsfaktoren, ihre Bedürfnisse, ihre Stärken, ihre Verantwortungen, besser zu verstehen . Während er immer mehr daran arbeitet, sein Ego zu ignorieren, ist es an ihm, sich den Ideen der Mitglieder seines Teams breiter zu öffnen, ihre Autonomiezuwächse und ihre individuellen Rhythmen zu akzeptieren und die Idee zu integrieren, dass die Managementambitionen für die Entwicklung seiner Mitarbeiter ist es die Möglichkeit, Zeit freizugeben, die wahrscheinlich seine eigene Entwicklung und seine eigene Entwicklung begünstigt.

Letztlich ist es heute weniger Autorität im "hierarchischen" Sinne, die den Manager ausmacht, sondern umgekehrt die Qualität seiner Führung, die "maßgebend" ist und die Grundlage für die erzielbare Anerkennung ist Mitarbeiter haben. Und je mehr sich digitale Interaktionen entwickeln, desto wichtiger wird es als Manager, wirklich mit seinen Mitarbeitern in Kontakt zu sein und sich auf wertvolle menschliche Interaktionen zu konzentrieren.

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