Wie effektiv sind individuelle Assessments bei der Führung eines Teams?
Autonomie, Verantwortung und Teamgeist sind heute die gefragtesten Fähigkeiten der Mitarbeiter: Alles Eigenschaften, die je nach beruflichem Umfeld … und Fähigkeiten des Managers selbst gedeihen (oder auch nicht).
Wenn die Bedingungen stimmen, kann das Team auf seine kollektive Intelligenz zugreifen. Sonst wird es jeder für sich sein und die kollektive Maschine bleibt hoffnungslos besetzt.
In Mitarbeitergesprächen wird die Position der Führungskraft daher immer „empfindlicher“: Wie können Sie Ihren Mitarbeiter motivieren, wenn Sie selbst dafür verantwortlich sind, diese im Team zu schaffen? Wie kann man Autonomie fordern, wenn sich gerade ein autonomer Mitarbeiter per Definition von der Unterwerfung unter seinen Chef befreien soll? Wie schafft man Teamgeist, wenn sich jeder individuell beurteilt und zum Teil überfordert fühlt? Das individuelle Assessment-Gespräch, das als Raum für die Remotivation jedes Mitarbeiters gedacht ist, erweist sich für die Führungskraft als immer komplizierter. Letztere kann nämlich kaum Richter und Partei zugleich sein und könnte unbewusst zu widersprüchlichen Anordnungen verleitet werden.
Es gibt nur eine Lösung: von der Einzelbewertung zur kollektiven Bewertung überzugehen. Aber wie können Sie die kollektive Leistung Ihres Teams aufrichtig einschätzen, wenn Sie selbst ein Stakeholder sind? Wie können Sie sich in diese Bewertung einbeziehen, ohne Ihre Autorität und Ihr Selbstwertgefühl zu verlieren?
Schaffen Sie eine förderliche Umgebung
Eine erfolgreiche kollektive Bewertung erfordert bestimmte Bedingungen.
Zuerst, Der Umfang der Beurteilung sollte auf das gesamte Team UND auf seinen Vorgesetzten ausgeweitet werden. Genau wie beim Einzelgespräch legt der Vorgesetzte durch die Zusammenführung seiner Mitarbeiter fest definierte gemeinsame Auswertungszeiten fest. Dort soll sich jeder in einem Raum der „Konfrontationen“ oder auch konstruktiven „Streits“ frei fühlen können, seine Meinung zu äußern, auch seine Meinungsverschiedenheiten zu äußern. So einfach ist es nicht: „Konflikte“ Debatten laufen Gefahr, in Gewalt umzuschlagen (Manipulation, Verachtung, Ignoranz, Ablehnung, Schuld … Vgl. Sozialtherapie), wenn wir nicht im Vorfeld darauf achten, einen konkreten Rahmen zu schaffen , unter Berücksichtigung der Gefühle und Bedürfnisse jedes Einzelnen. Daher wird es notwendig sein, dass sich der Manager die Haltung und Herangehensweise einer solchen Arbeit aneignet, die vor allem auf seinem eigenen Vertrauen und seiner eigenen Demut basiert.
Der Manager muss in dem von ihm geschaffenen Raum in der Lage sein, selbst hinterfragt, ja sogar angegriffen zu werden. Dies, während gleichzeitig ein ausreichend sicherer und lohnender Rahmen geschaffen wird, der notwendig ist, um Vertrauen in sein Team zu schaffen. Er muss in der Lage sein zu hören, was seine Mitarbeiter ihm zu sagen haben, und sich mit Genauigkeit zu verteidigen, während er seine eigene Verantwortung, seine Unvollkommenheiten, seine Grenzen, seine Fehlertoleranzen und / oder Fortschritte erkennen kann: mit anderen Worten , demütig sein. Er muss sich akzeptieren und zeigen können, wie er ist, in seiner Motivation, in seiner Begeisterung, aber auch in seiner Verletzlichkeit, als anerkannte Autorität, kompetent, aber auch fehlbar und begrenzt. Es muss auch wissen, die Befugnisse und Fähigkeiten seiner Mitarbeiter zu erkennen und zu schätzen und gleichzeitig zu akzeptieren, dass auch sie Schwächen und Grenzen haben.
Akzeptiere deine Ängste, um sie nutzen zu können
An solchen zwischenmenschlichen Fähigkeiten sowie an Know-how kann gearbeitet werden. Um bescheidener und selbstbewusster zu sein, müssen wir nicht nur unseren Wert und unsere Fähigkeiten erkennen, sondern auch und vor allem lernen, unseren Schwierigkeiten besser zu begegnen, aus dem, was wir wirklich fühlen: unseren Zweifeln, unseren Ängsten, unserem Misstrauen … So viele Gefühle, die wir erst einmal in uns selbst kennen – und/oder lernen – erkennen müssen.
Wir alle haben sehr reale Ängste. Es ist falsch zu glauben, dass wir aus unseren Schwierigkeiten herauskommen, indem wir unsere Ängste verjagen. Im Gegenteil, indem wir lernen, sie zu akzeptieren, ihnen ins Gesicht zu sehen (oder sie auch nicht zu lieben), werden wir in der Lage sein, die Gefahren, die sich uns bieten, besser zu begreifen: Ist diese Gefahr real oder tatsächlich eingebildet? ? Riskiere ich wirklich, von dem und dem oder meinem Team abgelehnt zu werden, oder spiele ich nicht unbewusst eine in meiner Vergangenheit erlebte Ausgrenzung nach? Riskiere ich wirklich, gedemütigt, verachtet, für einen Scherz gehalten zu werden?
Wir müssen auch unseren Anspruch nach Perfektion verjagen, der uns in unserer Vergangenheit zu Unrecht eingeimpft wurde: im Gegenteil von unseren Unvollkommenheiten, unseren Fehlern, unseren akzeptierten Fehlern (siehe geschätzt), dass wir uns besser finden, uns verbinden und gemeinsam intelligent sein können.
Auf dem Weg zur kollektiven Intelligenz
Dank dieser Arbeit des Zuhörens und der Reflexion in sich selbst wird der Manager in der Lage sein, immer besser den Raum des Vertrauens zu schaffen, der es seinen Teammitgliedern ermöglicht, auf der Grundlage ihrer jeweiligen Autonomie und Verantwortung zusammenzuarbeiten und Solidarität und Kameradschaft zu erzeugen. Es wird seinen Mitarbeitern ermöglichen, sich freier und intelligenter zu begegnen, auch mit ihren Führungskräften, ohne Angst davor zu haben, gemobbt oder abgelehnt zu werden.
Mit ihrer Führungskraft können sie sich dann gegenseitig wirklich hinterfragen, ihre Bedürfnisse und ihre notwendigen kollektiven Verbesserungen und Transformationen (einschließlich ihrer jeweiligen individuellen Transformationen) gleichzeitig mit denen ihrer Organisation und ihres Unternehmens wahrnehmen und gegenseitig erkennen.
Es wird also weniger darum gehen, individuelle Leistungen zu bewerten, die unter diesem Blickwinkel nicht mehr Ursachen, sondern Folgen kollektiver Leistungen sind, als vielmehr bewerten Sie gemeinsam die Hebel der kollektiven Leistung, indem Sie vorrangig die Hindernisse betrachten, die das Team daran hindern, optimal zusammenzuarbeiten, einschließlich der Beziehungshindernisse.
Wenn es dem Manager gelingt, in seinem Team die Voraussetzungen für eine solche Aufrichtigkeit, eine solche Meinungsfreiheit zu schaffen, wird er auch die Angst vor dem persönlichen Urteil seiner Mitarbeiter vermeiden können, die allzu oft am Ursprung von Spannungen und Blockaden liegt. Es wird einen Austausch ermöglichen, der auf der Realität der Erfahrung jedes Einzelnen basiert, basierend auf seinen Bedürfnissen, seinen Leiden, die jetzt ausgedrückt werden können, indem die kollektive Bewertung nicht nur der Schwierigkeiten und Erfolge der Gruppe, sondern auch der Bedingungen ermöglicht wird seines Arbeitsumfelds: Organisation, Aufsicht, Markt, Kunden, Wettbewerb, gemeinsame Werte, Gemeinnützigkeit usw.
So wird dieser Raum der Konfrontation, der „konstruktiven Konflikte“, zur treibenden Kraft der Teamarbeit. Mit anderen Worten, seiner kollektiven Intelligenz.
