Karten strategischer Gruppen: Konstruktion und Interpretation

• Definition
• Die Methode

Methodik

Der Prozess ist einfach, erfordert jedoch eine gründliche Kenntnis der Funktionsweise des untersuchten Marktes und der beteiligten Wettbewerber.

Details zum Ablauf

1. Identifizieren Sie die Merkmale der beteiligten Akteure

   Zum Beispiel: Breite und Tiefe der Produktlinien, Serviceniveau, Preispolitik, Unternehmensgröße, geografische Präsenz, Anzahl der Zielsegmente, Kapitalintensität, Vertriebskanäle usw.

   Die gewählten Kriterien müssen die Akteure stark differenzieren. Zum Beispiel: Auf der einen Seite gibt es diejenigen, die ein Netzwerk von Händlern nutzen, und auf der anderen Seite diejenigen, die direkt verkaufen.

   Rang die ähnlichsten Konkurrenten

   Um Ihre Kriterien zu validieren, gruppieren Sie diejenigen mit den gleichen Merkmalen. Während Sie diese Übung durchführen, werden Sie möglicherweise feststellen, dass einige falsch ausgewählt oder andere fälschlicherweise ausgelassen wurden. Das ist normal, dank dieser Gruppierungsarbeit werden Sie Ihre Kriterien verfeinern.

   Erstellen Sie die Strategiekarte

   Wählen die 2 Variablen, die für die eingesetzten Strategien am repräsentativsten und für die Besonderheiten des Sektors relevant sind . Diese 2 Variablen dürfen nicht miteinander korreliert werden. Sie bilden die 2 Achsen Ihrer Karte. Platzieren Sie die Konkurrenten darauf. Gruppen sollten sich deutlich abheben.

   Hier ist ein Beispiel :

   Nehmen Sie den Sektor der Automatisierungsindustrie. Die 2 Faktoren, die beibehalten werden, sind die Breite der angebotenen Lösung und der Rückgriff auf die Vermarktung des Angebots durch den eigenen Vertrieb.

   

   A: Sie sind Generalisten, die über einen Direktvertrieb verfügen, der eine Komplettlösung vermarktet.

   B: Im Gegensatz zu den vorherigen nutzen diese Generalisten externe Vertriebsnetze, um ihre breite Produktpalette zu verkaufen.

   C: Das sind Spezialisten, die hauptsächlich direkt verkaufen.

   D: Sie sind auch Spezialisten, aber sie sind auf Fachhändler angewiesen.

Interpretation

2 Analyseebenen:

konzerninterner Wettbewerb: Dies sind diejenigen, die maximale Wachsamkeit erfordern, da Sie in den gleichen Ländern mit den gleichen Waffen jagen.

Sie müssen sich vor ihnen selbst einschätzen: Was sind Ihre Stärken / Schwächen gegenüber jedem von ihnen? Welche Chancen oder Gefahren ergeben sich daraus? Welche Strategien setzen sie ein? …

Intergruppenwettbewerb: der Wettbewerb mag weiter entfernt sein, aber die Chancen und Risiken sind umso größer. Auf dieser Ebene zu denken bedeutet eine sehr strategische Argumentation: Welche Gruppe hat in den kommenden Jahren das größte Potenzial? Welches ist ernsthaft bedroht?… Diese Überlegungen können zu großen Manövern führen, wie externes Wachstum, Rückendeckung zu einem größeren Unternehmen, Neupositionierung…

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