Entscheidungen in einem komplexen und unsicheren Umfeld erhöhen das Risiko von Beurteilungsfehlern. Unser Gehirn ist risikoavers. In Organisationen kann dieser kognitive Bias zu vorsichtigen und konformistischen Managerprofilen Vorschub leisten. Die Entscheidungskultur eines Unternehmens ist ein Leistungsthema, insbesondere wenn sein Wachstum auf seiner Innovationsfähigkeit basiert.
Entscheidungen zu treffen ist schwieriger denn je. Die gesellschaftlichen Normen, die unsere Verhaltensregeln festlegen, sind flexibler geworden, was das Feld der Möglichkeiten, aber auch des Zweifels und der Verantwortung erweitert. Das Informationsvolumen ist explodiert, da die Menschheit in den letzten zwei Jahren mehr Informationen geschaffen hat als in ihrer gesamten Geschichte. Die Auswahl beim Verbrauch ist exponentiell gewachsen … Henri Ford, Gründer des gleichnamigen Automobilkonzerns, sagte vor dem Zweiten Weltkrieg, dass man die Farbe seines Autos wählen kann, solange es schwarz ist. Heute kann ein Joghurtliebhaber auf 280 Produktreferenzen zugreifen … Branchen werden in wenigen Monaten von neuen Playern aus der New Economy über ganze Teile ihres Marktes begeistert.
Für Unternehmen ist die Definition ihrer Strategie in einem sich ständig ändernden Umfeld von beispielloser Komplexität.
Der Einfluss der Risikoaversion auf die Entscheidungsfindung
Angesichts dieser Komplexität helfen uns Fortschritte in den Neurowissenschaften, besser zu verstehen, wie unser Gehirn entscheidet. Viele emotionale oder kognitive Verzerrungen beeinflussen unsere Entscheidungen ohne unser Wissen: Risikoaversion, Verlust, Überbewertung des unmittelbaren Nutzens, Tendenz zum Konformismus, Bestätigungsverzerrung, Unterwerfung unter Autoritätspersonen… Risikoaversion ist aus Sicht der Entscheidung besonders interessant . Der Zweck dieses Mechanismus besteht darin, das Überleben der Art zu fördern: Wir sind die sorgfältigsten Nachkommen unserer Vorfahren, die Rücksichtslosesten haben oft nicht lange genug gelebt, um ihre Gene zu übertragen.
Da es sich bei der Entscheidung um eine Risikobereitschaft handelt, kann dieser Bias drei Profile von Entscheidungsträgern in Unternehmen erzeugen:
Der Entscheider vermeidet: er ist Strauß angesichts von Problemen, um nicht entscheiden zu müssen, wie sie gelöst werden sollen, neigt dazu, schwierige Entscheidungen an andere zu delegieren, reagiert nicht auf die Anfragen seiner Mitarbeiter, die ihn bitten, eine Entscheidung zu treffen … Diese Einstellung kann sich auszahlen In Organisationen, in denen Risikobereitschaft mehr sanktioniert wird als Warten, wird Konformität mehr geschätzt als Leistung.
Der hyper-kontrollierende Entscheidungsträger: Um das Fehlerrisiko zu reduzieren, versucht er, alle verfügbaren Informationen zu diesem Thema, die Empfehlungen aller Beratungsunternehmen usw. zu sammeln. Er kann auch versuchen, alle Entscheidungen seiner Mitarbeiter zu kontrollieren, indem er sie validieren lässt Mikroentscheidungen. Diese Art von Entscheidungsträgern läuft Gefahr, die richtige Entscheidung zu spät zu treffen (z. B. indem sie ein gutes Produkt auf den Markt bringen, aber hinter der Konkurrenz zurückbleiben) oder jede Initiative in ihrem Team zu entmutigen.
Der impulsive Entscheider: Um den mit der Entscheidungsfindung verbundenen Stress zu reduzieren, wird er schnell aktiv, ohne sich die Zeit zu nehmen, Meinungen einzuholen oder einen Schritt zurückzutreten. Auf die Gefahr hin, auf dem Weg zu erkennen, dass der eingeschlagene Weg nicht der richtige ist und wir zurück müssen …
Feedback routinieren
Um die Auswirkungen des Risikoaversionsbias zu reduzieren, müssen Unternehmen und insbesondere diejenigen, für die Innovation ein wichtiges Thema ist, ihren Teams eine echte Garantie für das Recht auf Fehler geben – solange dies weder freiwillig noch wiederholt wird. HRDs müssen sicherstellen, dass sich Leistung mehr auszahlt als Konformität, dass Innovation mehr wertgeschätzt wird als die Einhaltung von Verfahren. Die Entscheidungskultur einer Organisation wird in den Trainingsprogrammen für Führungskräfte, in den Kriterien der Mitarbeiterbewertung, in wiederkehrenden Reflexionspraktiken über die Lehren aus unseren Erfahrungen (Führungsseminar „Lernen aus unseren Fehlern und unseren Erfolgen“ “, gemeinsame Entwicklungssitzungen, Feedback nach einem Projekt, eine Kundenpräsentation, ein Budgetprozess usw.)
[Anmerkung: Über die Aufforderung hinaus, konformistische Leistung zu begünstigen, sollte dieser Punkt herausgearbeitet werden: Warum sind HRDs konformistisch? sind sie wirklich? Was müssen sie tun, damit sie aufhören zu sein? Haben sie ein bestimmtes Führungsprofil? usw. Wir müssen uns gezielt an HRDs und Professionals in der HR-Funktion wenden.]
Erfahrungsrückmeldungen werden in Sektoren routinemäßig durchgeführt, in denen Fehler zum Verlust von Menschenleben führen (Armee, Luftverkehr, Chirurgie usw.). Sie ermöglichen es, aus Erfahrungen zu lernen, bewährte Praktiken zu nutzen, Beziehungsspannungen zu verbalisieren, um zu verhindern, dass sie zu Konflikten ausarten. Aber sie sind nicht ausreichend in die tägliche Geschäftspraxis integriert oder schlecht integriert, wenn es darum geht, Schuldige für Fehler zu suchen oder Good-Practice-Handbücher zu schreiben, die in den Regalen verstauben. Carol Dweck, eine amerikanische Psychologin, glaubt, dass eines der Schlüsselkriterien für eine erfolgreiche Ausbildung darin besteht, einem Kind beizubringen, Fehler als Chance zum Fortschritt zu sehen. Was wäre, wenn dies auch eines der Schlüsselkriterien einer Führungskultur im Dienste der kollektiven Leistung wäre?
Nadine sciacca
Autor - Nadine Sciacca -
Nadine Sciacca ist Rednerin, Mediatorin und Executive Coach.
Sie veröffentlichte im Februar 2016 bei Marabout „How to take good Decisions*“ und ist Co-Autorin von „How to make our emotions our best Verbündeter“ und „I choose positive education“.
Seine Website: www.mediation-cie.com
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