Wir sprechen hier nicht davon, einem Mitarbeiter Geschichten zu erzählen, mit dem der Manager in Konflikt geraten würde. Geschichte … zum Beispiel um ihn einzuschläfern oder ihn irgendwie zu hypnotisieren.
Darum geht es nicht. Der wahre Nutzen von Storytelling im Management von Führungssituationen hat wenig mit Geschichten zu tun, die erzählt werden, sondern viel mehr mit Geschichten, die im Unternehmen oder in der Organisation gelebt und gelebt werden.
Ein Konflikt ist in jeder Organisation eine Geschichte, die der Mitarbeiter im Konflikt erlebt. Außerdem sagt er es meistens nicht. Manchmal einfach, weil er die wahre Natur des Konflikts noch nicht einmal wahrnimmt. Der Konflikt wird dann klassisch ausgedrückt durch Behauptungen, Kritik, die Manifestation von Unzufriedenheit.
Oft auch, weil die Organisation nicht versucht, diese negative Geschichte in allem, was tiefgründig ist, zum Ausdruck zu bringen. Sie behandelt nur ihre oberflächlichen Symptome und nicht das zugrunde liegende Problem.
Alle Organisationen sind Theater, in denen ständig Story-Spiele gespielt werden. Meistens verstummt – oder untergräbt zumindest – die dominante Geschichte in der Organisation die alternativen Geschichten, die Mitarbeiter zum Ausdruck bringen könnten. Das erklärt auch das.
Die klassischen Management-Antworten in dieser Art von Situation sind oft Neugestaltung, die Festlegung von Zielen und Fortschrittsindikatoren. Und das, obwohl die Forschung zur emotionalen Intelligenz gezeigt hat, dass sie viel eher zu Widerstandsverhalten des Mitarbeiters führt als zu einer wirklich positiven Veränderung.
Geschichtenerzählen kann beim richtigen Umgang mit diesen Situationen helfen, indem die negative gelebte Geschichte dekonstruiert und durch eine neue, positive gelebte Geschichte ersetzt wird. Achtung: Sowohl die Negativ-Story als auch die neue Positiv-Story müssen absolut authentisch sein – hier ist kein Platz für künstliche Kommunikationsschläge.
Die Schritte, um eine Konfliktsituation mit Storytelling zu bewältigen:
1 - Dekonstruieren Sie die negative Geschichte:
Diese negative Geschichte ist wirklich lebensecht: eine negative Geschichte mit dem Manager oder mit der Organisation als Ganzes oder mit Kollegen, Abläufen … oder alle gleichzeitig. Dabei spielt es keine Rolle, auf welchem Terrain der Konflikt stattfindet, denn es geht nicht darum, Schuldige aufzuzeigen und an dieser Stelle über organisatorische Veränderungen nachzudenken.
Wie äußert sich diese negative Geschichte? Was passiert, wenn es bei der Arbeit ist? Zu welchen Zeiten, bei welchen Gelegenheiten manifestiert es sich am meisten?
Diese Fragen, ergänzt durch weitere, je nach organisatorischem Umfeld und Konfliktsituation, sind aufschlussreich. Die Antworten sind eine Gelegenheit für neue Fragen, um tiefer zu graben. Die zentralen Fragen sind hier „was, wo, wie“, aber sicher nicht „warum“: Wir wollen erkennen, was wirklich los ist, keine Meinungen zu bekommen, Meinungen. Die Identifizierung der Faktoren, die an der negativen Geschichte beteiligt sind, ergibt sich im Laufe des Austauschs von selbst aus der Arbeit des materiellen Verstehens.
Dies kann in einem bilateralen Manager-Mitarbeiter-Gespräch erfolgen, mit dem Ziel der Verständigung und nicht der Rüge-Strafe.
Wir können das sagen der Manager hier ist in seiner Herangehensweise ein bisschen Therapeut - er beweist auch und vor allem emotionale Intelligenz.
2 - Ausnahmen identifizieren
Die erste Phase wird es ermöglicht haben, die Quellen der negativen Geschichte zu identifizieren, aber der Konflikt ist immer noch da. Eine Diagnose zu stellen ist nicht das letzte Ziel des Prozesses. Nach der Dekonstruktion der negativen Geschichte geht es um die Grundlagen einer neuen Geschichte zu finden, um sie gemeinsam mit dem Mitarbeiter aufzubauen, positiv.
Dafür und immer im Rahmen einer partnerschaftlichen Arbeit mit dem Mitarbeiter suchen wir in dieser negativen Geschichte nach Momenten, Ereignissen, in denen die Geschichte weniger negativ, sogar positiv sein könnte, wenn sie auch kurz war. Keine Geschichte kann zu 100 % negativ sein, sonst hätten es weder der Mitarbeiter, noch sein Vorgesetzter oder vielleicht sogar die Organisation überlebt.
Und diese außergewöhnlichen Momente werden wiederum analysiert.
Es muss nicht lang sein. Ein und dasselbe Gespräch kann ausreichen, wenn die Betriebsart gut gescriptet ist.
3 - Baue eine neue, positive Geschichte auf
Wie könnten die Faktoren, die während der außergewöhnlich positiven Momente, die in der vorherigen Phase identifiziert wurden, aktiv waren, dauerhaft oder zumindest häufiger werden? Dies ist die Phase von eine neue, positive Geschichte aufzubauen. Es ist immer noch eine gemeinsame Konstruktion, und es ist eine gemeinsame Geschichte. Dies kann Anpassungen, Änderungen in der Organisation, außerhalb und zusätzlich zu den Wartungsarbeiten erfordern, die Fortschritte in den ersten beiden Phasen ermöglicht haben.
Drei Phasen, drei Phasen, um den Grundstein für eine Geschichte zu legen, die den Konflikt obsolet macht. Dann gilt es, diese Geschichte zum Leben zu erwecken und sicherzustellen, dass die Bedingungen, die ihren positiven Charakter garantieren, im Laufe der Zeit so bleiben. Dies erfordert danach ein aktives Zuhören, nicht nur des betroffenen Mitarbeiters, sondern der gesamten Organisation, während deren Entwicklung aufmerksam verfolgt wird.
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